4. Звонок

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

4. Звонок

В январе 2007 года в квартире Нельсона раздался звонок от Эдди Лу, молодого и любящего риск чикагского предпринимателя, который за пару лет до этого создал небольшой некоммерческий фонд вместе с двумя друзьями, один из которых, Мэтт Кинг, был учителем в Данбарской профессиональной старшей школе в Саутсайде.

Их только-только оперившаяся организация, которую они назвали Urban Students Empowered Foundation, основала и поддерживала программу внеклассного обучения, которую Кинг вел для небольшого количества учащихся выпускного и предвыпускного классов в Данбаре. Это был своего рода тренировочный лагерь для подготовки в колледж: Кинг натаскивал своих учеников таким образом, чтобы они могли повысить свой средний балл и улучшить результаты ACT, помогал им определиться, в какой колледж они хотят подавать документы, пройти через процесс получения финансовой помощи, разговаривал с ними о том, как выжить в колледже.

Хотя программа была совсем небольшой – первый класс Кинга состоял из семи учащихся, которые окончили среднюю школу и поступили в колледж, и был еще второй класс, тоже из семи человек, будущие выпускники Данбара, – она дала впечатляющий эффект. Ее участники повысили результаты своих выпускных экзаменов в среднем с 15 до 18 баллов в течение предвыпускного года, что перевело их из 15-го процентиля в национальном масштабе примерно в 35-й процентиль. Их средний балл тоже вырос, и все учащиеся, которые приняли участие в программе, смогли поступить в колледж.

Лу, предприниматель, который участвовал в нескольких технологических стартапах, хотел расширить проект за пределы одного-единственного внеучебного класса – но потом Кинг получил работу в качестве заместителя директора в местной уставной школе и решил, что он больше не может вести программу. Поэтому Лу, Кинг и их третий партнер, готовившаяся к защите докторской диссертации студентка Северо-Западного университета по имени Дон Панкониен, принялись искать нового исполнительного директора, такого человека, который мог бы не только возродить программу Кинга, но и превратить ее в нечто более амбициозное.

Они побеседовали более чем с двумя десятками претендентов, но ни один не показался им достаточно подходящей кандидатурой. Они уже были на грани полного закрытия организации, когда благодаря общим знакомым в «Учи ради Америки» отыскали Джеффа Нельсона.

Той зимой Нельсон наконец-то начал ощущать, что выныривает из долгого периода прострации, и когда Лу позвонил ему, это случилось как раз вовремя. Совет директоров – три основателя и пара финансистов – предложил ему работу в качестве исполнительного директора, и он принял предложение, как он говорил, «не проявив приличествующей случаю осмотрительности».

Если бы он это сделал, то, вероятно, узнал бы до начала своего первого рабочего дня, что у этой организации нет служащих, нет офиса, нет бизнес-плана, и есть всего 6000 долларов в банке – достаточно, чтобы покрыть организационные расходы на 10 дней. К концу этого первого дня до Нельсона дошло, что он каким-то образом умудрился отвергнуть работу в самой крупной и самой хорошо налаженной организации по проведению реформы образования в стране, для того чтобы занять позицию в одной из самых маленьких и хуже всего организованных. И, как ни странно, этот шаг казался ему правильным.

Нельсон сказал совету директоров, что ему необходимо шесть недель, чтобы разработать план их совместного будущего. Он рекрутировал двух учителей из «Учи ради Америки», чтобы они работали вместе с ним как неоплачиваемые стажеры в течение своего летнего отпуска.

Панкониен тоже согласилась несколько месяцев поработать без зарплаты. Она снимала комнату у своего знакомого, который работал трейдером в компании Mercantile Exchange, и тот сказал, что она может использовать всю его квартиру в течение дня, пока он на работе. Таким образом, это помещение стало неофициальной штаб-квартирой организации в то лето – они вчетвером сидели на диванах в гостиной, используя для работы собственные сотовые телефоны и ноутбуки. Единственным имуществом организации был принтер.

Спустя пять лет Urban Students Empowered получила новое название – OneGoal – а также административный штат в количестве пятнадцати человек, ежегодный бюджет в 1,7 млн долларов и более чем 1 200 учащихся в 20 чикагских средних школах, занятых в трехгодичном учебном курсе, сформированном по принципу программы Кинга, но гораздо более обширном и интенсивном.

Нельсон убежден в том, что неуспевающие учащиеся средней школы могут сравнительно быстро превратиться в высшей степени успешных студентов колледжа, – но это практически невозможно сделать, если не прибегнуть к помощи высокоэффективного учителя.

Поэтому Нельсон и его команда буквально просеивают весь город, ища и привлекая к работе мотивированных, амбициозных учителей старшей школы, порой из уставных школ, но чаще из традиционных для Чикаго старших школ в бедных районах (Fenger – одна из таких школ).

OneGoal подписала уникальное партнерское соглашение с чикагскими общественными школами, которое позволяет организации работать напрямую с отдельными учителями, чтобы помочь им вести программы OneGoal. Эти учителя остаются обычными наемными работниками на полной ставке в системе общественных школ, хотя получают стипендию сверх своей зарплаты за дополнительную работу, которую выполняют для OneGoal.

Когда учитель подписывает договор с OneGoal, он рекрутирует себе класс из 25 учеников второго года обучения – не отличников, не тех, кто уже видит свой путь в колледж, но неуспевающих учащихся, у которых есть хотя бы малая искра амбиций (средний балл таких учащихся составляет 2,8). А потом учитель занимается с тем же самым классом в течение трех лет.

В предвыпускном и выпускном классах школы программа OneGoal представляет собой полномасштабный академический курс, учебные планы для которого создавали Нельсон и его команда. В течение всего последнего года обучения класс обычно собирается раз в день. А когда учащиеся становятся первокурсниками колледжа, учитель поддерживает с ними тесный контакт по телефону, электронной почте и на Facebook, отвечая на вопросы, устраивая регулярные онлайн-конференции, обеспечивая их поддержкой и советами.

В программе OneGoal есть три главных составных элемента. Первый и самый целенаправленный из них – это интенсивный курс подготовки к ACT в предвыпускном классе, разработанный таким образом, чтобы обеспечить учащихся важнейшими знаниями и стратегиями сдачи экзаменов, чтобы повысить их результаты от ужасных до неплохих.

В настоящее время учителя OneGoal регулярно повторяют достижения Мэтта Кинга, помогая своим учащимся улучшить результаты по АСТ в течение года примерно на три пункта, переводя их из 15-го в 35-й процентиль.

Второй элемент – это то, что Джефф Нельсон называет «дорожной картой к колледжу». Когда Нельсон в то первое лето планировал свой учебный план, он часто ловил себя на мысли о том, как происходит подобный процесс в New Trier: школьная служба консультирования для колледжа нанимает на работу восемь советников, которые начинают работать над планированием мероприятий, связанных с колледжем, со студентами и их родителями в самом начале второго года обучения.

– Это настоящая машина, – со смешком рассказывал мне Нельсон. – Они расписывают для тебя невероятно отчетливый и структурированный путь от середины старших классов школы вплоть до того дня, когда ты переступаешь порог кампуса. – Нельсон признавал, что не сможет себе позволить трансплантировать всю машину подготовки к колледжу из New Trier в Саутсайд. – Но некоторые элементы того, что происходило в New Trier, – говорил он, – могли быть введены в школах для малоимущих и сделать свое дело.

Поэтому учащиеся OneGoal получают помощь не только в подаче документов в колледж, но также и во всей стратегии поступления: выбирают колледжи, которые соответствуют их способностям, а не ниже их; решают, в какой университет подать документы – поближе к дому или подальше; учатся писать привлекательные вступительные эссе; ищут стипендии. (Однажды утром в классе OneGoal в одной из чикагских школ я наблюдал, как школьный советник проходила по списку все более странных и необычных стипендий. «У нас здесь есть греки?» – спрашивала советник. 35 чернокожих и латиноамериканских лиц уставились на нее с явным скептицизмом. «А есть ли у нас ребята из межрасовых семей?» – с надеждой спрашивала она. «Есть, – невозмутимо отвечал ей один безупречно одетый афроамериканец. – Потомки негров Саутсайда и Вестсайда. Пойдет?»)

Неуспевающие учащиеся средней школы могут сравнительно быстро превратиться в высшей степени успешных студентов колледжа, – но это практически невозможно сделать, если не прибегнуть к помощи высокоэффективного учителя.

– Но все же, – говорил Нельсон, – было очевидно, что этой дорожной карты недостаточно. Мы могли дать своим ученикам очень ясное представление о том, как попасть в колледж, но также нам необходимо было натренировать их на успех, когда они там окажутся. Нам нужно было научить их быть высокоэффективными людьми.

Что касается третьей части этого уравнения, то на Нельсона оказало влияние исследование старших школ, осуществленное научной группой консорциума чикагских школ, и в особенности работа аналитика по имени Мелисса Родерик.

В одной своей работе от 2006 года Родерик идентифицировала как критически важный компонент успеха в колледже «некогнитивные академические навыки», включая «навыки занятий, привычки в работе, тайм-менеджмент, умение искать и находить помощь и социально-академические навыки решения проблем».

Родерик, которая заимствовала термин «некогнитивный» из трудов Джеймса Хекмана, писала, что эти навыки составляют самую суть всевозрастающего несоответствия между американскими старшими школами и американскими колледжами и университетами.

Когда развивалась нынешняя система старших школ, писала она, главной ее целью было подготовить учащихся не для колледжа, а для рабочего места, где в то время «критическое мышление и способности к решению задач ценились не так уж высоко» (это была та самая эпоха, о которой писали Боулз и Гинтис, протестующие против добросовестности экономисты-марксисты). И поэтому традиционные американские старшие школы никогда и не задумывались как то место, где учащиеся научатся глубоко мыслить, или развивать внутреннюю мотивацию, или проявлять настойчивость, сталкиваясь с трудностями, – а ведь все эти навыки необходимы, чтобы успешно продолжать учебу в колледже. В сущности, старшая школа была учебным заведением, где по большей части учащихся вознаграждали просто за то, что они являлись на занятия и не спали на уроках.

Некоторое время, писала Родерик, эта формула работала хорошо. «Учителя средней школы могли брать на себя очень интенсивную рабочую нагрузку и эффективно справляться с ней, потому что ожидали от большинства своих учащихся небольшого количества работы, – рассказывала она. – Ученики могли получить то, что хотели они и их родители, – аттестаты средней школы – при небольших усилиях. Между учителями и учениками существовал своего рода неписаный договор, который гласил: «Примирись с тем, что в школу нужно ходить, сиди на занятиях и веди себя прилично – и будешь вознагражден».

Но потом мир изменился, а американская старшая школа – нет. Когда зарплатная премия, выплачиваемая работникам, имеющим высшее образование, увеличилась, учащиеся старшей школы все чаще стали выражать желание окончить колледж – между 1980-м и 2002 годом процент американских десятиклассников, которые заявляли, что хотят получить по меньшей мере диплом бакалавра, удвоился, составив вместо сорока процентов восемьдесят.

Но большинство этих учащихся не обладали теми самыми неакадемическими навыками – сильными сторонами характера, как назвал их Мартин Селигман, – которые были необходимы для выживания в колледже, а традиционная американская старшая школа не имела механизмов, которые могли бы помочь им приобрести эти навыки.

Именно это и пытался изменить Нельсон, и он полагал, что этот третий элемент стратегии OneGoal является стержнем нарождающегося успеха программы.

Начиная работу, Нельсон понимал, что он не может изменить для своих учеников весь опыт старших классов школы. Но он считал, что этого и не нужно делать. Помогая ученикам развить специфические неакадемические навыки, которые наиболее прямым способом вели к успехам в колледже, он полагал, что может компенсировать – и сравнительно быстро – гигантскую пропасть в академических способностях, которая разделяла среднего выпускника чикагской общественной старшей школы и среднестатистического американского первокурсника колледжа.

Нельсон, используя скорее интуицию, чем исследования, идентифицировал пять навыков, которые назвал лидерскими принципами, и хотел, чтобы учителя OneGoal делали на них упор: это находчивость, устойчивость, целеустремленность, профессионализм и цельность. Сегодня этими словами пропитана вся программа: они даже более вездесущи, чем семь сильных сторон характера, выявленных Селигманом и Питерсоном, в KIPP Infinity.

– Мы знаем, что большинство наших ребят придут в колледж, академически отставая от своих сверстников, – объяснял мне Нельсон как-то утром. – Мы можем помочь им существенно улучшить результаты ACT, но маловероятно, что это позволит им уничтожить разрыв в результатах по этим тестам полностью – просто потому, что они выросли в существующей системе непрерывного образования от детского сада до двенадцатого класса. Но мы также знаем – и говорим об этом своим ученикам, – что для них существует способ обойти это неравенство. И ключ к нему – эти пять лидерских способностей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.