Пьедестал с трамплином, или Параллельный маршрут?

Пьедестал с трамплином, или Параллельный маршрут?

Один из самых «сложных» вопросов к разработчику лидерских программ – «Что делать с лидером после завершения программы лидерской подготовки?». Правильнее было бы задавать его работнику кадровой службы, вооруженному профессиограммой, или паспортом рабочего места, – так называется подробный перечень знаний, умений, личных навыков и деловых компетенций абстрактного специалиста на той или иной должности в фирме, госучреждении, армии и т. п.

В корпоративных кадровых структурах не надо быть дельфийским оракулом, чтобы предсказать маршрут успешного лидера. В армии он определяется звездами погонах и должностями. На госслужбе – чиновничьими разрядами и теми же должностями. В крупной корпорации есть свои особенности, но суть одна – опыт, знания и достигнутые результаты определяют тот карьерный шесток, на котором должен сидеть молодой, но амбициозный сверчок.

Для удобства я бы назвал такой лидерский путь «маршрутом к пьедесталу с трамплином» (рис. 13).

Его главные особенности нам хорошо известны: покупатель знает, зачем ему кадры, а претендент на место осознает, что он будет иметь. Обычно это измеряется в категориях материальных (квартира, зарплата, загранкомандировки, начальственные должности) или таких, к которым нельзя подойти с обычным «ценометром» (самореализация, слава, престиж, власть, влияние).

А что, если вы лидер, но стратегически еще не знаете, чего хотите? А если мир еще не придумал той ниши, в которой вы лучший из лучших? А если именно вы и подарите миру ту самую нишу? Помните историю из времен электронных ламп и транзисторов, когда в IBM у изобретателя микрочипа спросили: «Ну и что мы с этим будем делать?»

А когда «Битлы» принесли свои первые записи в крупнейшую звукозаписывающую компанию Англии, их послали совсем «по-русски», посмеявшись на дорожку: дескать, такое старье под гитарное бренчанье никто слушать уже не будет. Так стоит ли лидеру подстраиваться под профессиограмму и недогоняющего заказчика, а команде, взявшейся за работу с молодыми лидерами как со стратегическим ресурсом развития страны, спрашивать, что делать с лидером?

Сам по себе этот вопрос неуместен уже хотя бы потому, что предполагает некоторое «пристраивание» лидера, в котором тот абсолютно не нуждается. Помогать настоящему лидеру можно только одним – повышая его эффективность и расширяя его представление о жизни. Свою дорогу и специализацию лидер должен выбрать сам, иначе он не может так называться.

Система подготовки лидера, при которой не ясна конечная цель применения его талантов, отсутствует корпоративный заказчик и нет никакой профессиограммы, тоже имеет право на существование. Это путь «параллельного маршрута».

Очень часто люди, поразившие мир своими достижениями, резко меняли профессию и сферу деятельности в возрасте 30–35 лет. Это подрывает незыблемость профессиограммы!

С другой стороны, навыки, приобретенные лидером в менее подходящей для самоорганизации сфере, могут быть перенесены в новую для него область деятельности. В российской политике, например, лучшими технологами выборных кампаний сегодня оказались не гуманитарии, а математики и физики-системщики. Будь они неладны!

В США в период Второй мировой войны строительство верфи по производству транспортных судов «Либерти», спасших от голода и нехватки вооружений Великобританию, было поручено не корабелу, до тонкостей знавшему производство кораблей, а обычному инженеру-строителю, который сумел предложить более эффективную схему массового выпуска этих простейших, но таких необходимых тогда судов.

Честь мундира не позволила бы настоящему профи создать «одноразовое» судно. Но специфика войны на море, когда большую часть американского транспорта фашисты топили еще по пути к британским островам, требовала производить именно такие дешевые и примитивные суда, потерю которых нетрудно было восполнить.

Суть работы с лидерами по принципу «параллельного маршрута» должна заключаться в создании вдоль пути лидера системы повышения его лидерской квалификации, с помощью которой он смог бы расширить свой кругозор применительно к перспективам собственной самореализации, а также повысить свою эффективность как менеджера (рис. 14).

В популярных сегодня компьютерных играх виртуальному герою дойти до финиша почти невозможно, не захватив с собой десяток запасных «жизней», спрятанных на его маршруте.

Инструментарием, жизненно необходимым каждому лидеру сегодня, помимо осведомленности о достижениях современной науки и культуры, безусловно, являются знания и практические навыки в таких областях, как системный анализ, проектирование способов решения проблем, бизнес-менеджмент, управление социальными проектами, политический менеджмент.

Такие знания и навыки можно получить на дорогостоящих тренингах и различного рода курсах, попасть куда могут только избранные. Коммерческие тренинги подобного рода – это хороший бизнес, но как способ повышения массовой молодежной конкурентоспособности он бесперспективен. Покончить с элитарностью программ подготовки лидеров, сделать их массовыми и общедоступными в масштабе всей страны – вот реальный путь помощи сегодняшней молодежи и завтрашней России.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.