Разработка мониторинга

Проведение мониторинга тренинговых программ – процесс довольно сложный, вызывающий тревогу тренера. Правильно, как бы профессионален он ни был, он не может приставить свою голову каждому участнику. Кроме того, довольно трудно измерить результат процессов, которые нельзя «пощупать». Да и процессы, запускаемые тренингом, сложны и неоднозначны. Изменения могут происходить у разных людей по-разному, эффект может быть отсроченным во времени. К тому же совершенно субъективные результаты каждого участника нужно как-то «посчитать».

Лучше всего составить анкету, в которой ответом на вопрос является проставление оценки по десятибалльной шкале. Это – обратная связь участников. (См. Приложения, Анкета-отзыв участника тренинга на с. 359.)

Кстати, десятибалльная шкала – очень чувствительный инструмент измерения. Это хорошо видно, когда при анализе обратной связи строят диаграммы. Даже малейшее колебание в общем-то высоких оценок показывает, насколько снижен интерес к занятию или насколько его считают полезным для применения в реальных жизненных ситуациях. Рассчитывать только на самые высокие оценки (9-10) не стоит. И это нормально. Но если среднестатистическая оценка по какому-то вопросу анкеты оказалась меньше 7–8 баллов, стоит задуматься о том, что нужно изменить. Если же среднестатистические оценки ниже 5–6 баллов – это сигнал тревоги. Стоит серьезно изучить причины и переработать тренинг.

Для иллюстрации рассмотрим диаграмму:

Мы ясно видим, что тренинг № 4 по эффективности ниже, чем остальные, хотя (посмотрите внимательно) оценки не так уж плохи. В общем, тренер может гордиться своей работой, но продумать, как улучшить тренинг, все-таки стоит. Зато тренинг № 2 явно получился наиболее эффективным из всех.

Анкета построена таким образом, что позволяет быстро и достоверно оценить как полезность (а значит, эффективность) тренинга, так и общий настрой, вынесенный с занятий.

Например, вы получили среднестатистическую оценку по общей удовлетворенности – 8, оценку полезности – 9, оценку намерения пользоваться опытом – 7. Что это значит? Что вам еще есть куда развиваться. Общая удовлетворенность хорошая, но все-таки могла бы быть и лучше. Возможно, что-то в атмосфере группы было не то? Или поведение тренера чем-то ограничивало или раздражало? Полезность оценена высоко (9). А вот намерение пользоваться опытом в жизни какое-то не слишком уверенное (7 – критическая оценка: не плохая, но уже и не хорошая). Что это: полезно, но вряд ли буду пользоваться? Это о чем? Значит, непонятно участникам, как этот опыт использовать? Либо тема не до конца раскрыта, либо способ обсуждения был слишком теоретический, либо тема не актуальна, так что вряд ли придется воспользоваться полученным эксклюзивным опытом. Часто тренер, получив оценки участников (анонимные так что скорее всего, искренние), и сам догадывается, над каким аспектом тренинга стоит поломать голову. А если не знает, значит, надо идти к супервизору разбираться.

Или, например, тренер получил высокие оценки, но общая удовлетворенность почему-то оказалась ниже всех. Как это могло получиться? Значит, участники посчитали тренинг полезным, важным, а вот атмосфера группы не удовлетворила. Стоит подумать о стиле ведения, о том, насколько тренер уделил внимание доверию, безопасности, экологичности.

Когда вы раздаете анкеты, объясните, как их заполнять. Важно, чтобы участники оценивали тренинг, а не себя. Иногда наиболее самокритичные ставят низкую оценку полезности опыта из-за того, что не чувствуют пока совершенства в новых знаниях и умениях. Скажите, что никто не собирается ставить оценку участникам. Это важно, поскольку дает ощущение свободы. Кроме того, может и должна проводиться экспертная оценка, т. е. тренинг оценивается самим тренером или его коллегами.

Оценка эффективности может быть получена с помощью следующих процедур:

1. Тренер, прежде чем выйти на целевую группу, проводит занятия полностью или частично с коллегами (супервизорами, наблюдателями), которые затем заполняют анкеты обратной связи с вариантами ответов, высказывают мнения об эффективности в отношении поставленных целей.

2. Кто-то из коллег (супервизоров, наблюдателей) инкогнито – чтобы не вносить ненужной тревожности – присутствует на «первом прокате» тренинга в качестве наблюдателя, т. е. выступает в роли помощника, со-ведущего, или, если возрастная группа позволяет, в качестве участника, и только сам тренер и наблюдатель знают о его истинной роли. Измерить их впечатления можно тоже с помощью анкеты, в которой варианты ответов на вопросы ранжированы.

В такой анкете вопросов больше, но зато этот «измерительный» инструмент еще более чувствительный и детальный, чем анкеты участников. Важно только помнить, что задача экспертов не должна быть карательной. Иначе даже опытный тренер, зная критический настрой наблюдателей, может «засбоить» и показать слабую работу. Лучше всего применять чувствительный инструмент наблюдений и оценок для обозначения вектора развития тренера, а не для его наказания.

Вариант анкеты приведен в Приложениях (см. с. 361).

3. Есть и другой вариант оценки тренинга. Он носит описательный характер, его вряд ли можно выразить в цифровом варианте, и такую анкету долго заполнять. Но зато такой отзыв позволяет рассмотреть много подробностей и дает объемную картину происходящего на тренинге (см. Приложение, Схема анализа тренинга… на с. 363).