Самый большой рынок в мире

Стюарт Харт и Коимбатур Кришнарао Прахалад,[441] повсеместно известный как Кей-Кей, познакомились в 1985 году. Стюарт в то время был новоиспеченным доктором философии Мичиганского университета, а Прахалад – профессором в Бизнес-школе Росса, и о нем уже ходили легенды. Его идеи «ключевых компетенций» и «совместного создания благ» вызвали революцию в мире менеджмента,[442] а написанная в соавторстве с Гари Хамелом книга Competing for the Future[443] (1994) стала классикой. Более того, в своей консультативной работе Прахалад имел репутацию человека неортодоксального,[444] а также обладал внушительным послужным списком свершений, до него казавшихся невозможными: он умел убеждать транснациональные корпорации в том, что гибкий и основанный на сотрудничестве подход лучше консервативного и оборонительного.

За следующие несколько лет Харт и Кей-Кей хорошо узнали друг друга и подружились. В конце восьмидесятых, когда большинство коллег убеждали Харта не отвлекаться на экологические проблемы и сосредоточиться на бизнесе, Прахалад был одним из немногих, кто поощрял интересы товарища. Харт вспоминает:

На самом деле, если бы не Кей-Кей, я бы никогда не пришел к сознательному решению (я его в конце концов принял в 1990 году) посвятить остаток своей профессиональной жизни экологически безопасному предпринимательству. И это было лучшее решение в моей жизни.

Пока эти двое преподавали в Мичигане, они никогда не сотрудничали. Харт в конце концов ушел из университета, чтобы возглавить Центр экологически безопасного предпринимательства в Университете Северной Калифорнии (сегодня он также руководитель аналогичного центра в Корнеллском университете). Уже будучи на этом посту, он в 1997 году опубликовал в Harvard Business Review статью, которая теперь считается программной: «Не только озеленение: стратегии экологически устойчивого мира» (Beyound Greening: Strategies for a Sustainable World).[445] Эта статья стала важным стимулом для основания движения за экологическую безопасность, но вызвала и много встречных вопросов, заинтересовавших также и Прахалада. В следующем году приятели объединились в команду, чтобы на эти вопросы ответить.

В результате появилась еще одна статья – 16 страниц, которым суждено было изменить мир. Хотя, вспоминает Харт, и не в одночасье:

Мы потратили четыре года только на то, чтобы ее опубликовать. В статье были сделаны буквально десятки исправлений, прежде чем она появилась в журнале Strategy+Business в 2002 году под названием «Богатство у основания пирамиды» (The Fortune at the Bottom of the Pyramid).[446] Статья стала неофициальным хитом еще до того, как была опубликована, и благодаря ей образовалось целое новое направление предпринимательства – «бизнес у основания пирамиды» (Bottom of the Pyramid, BoP-business). Для меня это был опыт, меняющий жизнь. Для Кей-Кея это был заурядный рабочий день.

В этой статье утверждалась простая вещь: четыре миллиарда человек, занимающие нижнюю ступеньку экономической пирамиды (их еще называют «нижними миллиардами»), недавно превратились в эффективный экономический рынок. Авторы не утверждают, что основание пирамиды (BoP) – это обычный рынок; они, скорее, подчеркивают его экстраординарность. Хотя большинство BoP-потребителей живут менее чем на два доллара в день,[447] их объединенная потребительская мощь предоставляет невероятно выгодные возможности для извлечения прибыли. Конечно, обстановка для ведения бизнеса у основания пирамиды сильно отличается от обстановки на других ее уровнях, поэтому здесь нужны радикально иные стратегии, однако тем компаниям, которые смогут приспособиться к этим новым методам ведения бизнеса, откроются, говорили Харт и Прахалад, невероятные перспективы.

В поддержку этого утверждения было проведено быстрое исследование дюжины крупных компаний, которые добились внушительных успехов на рынках BoP, после того как начали применять бизнес-стратегии, слегка выводившие их за пределы зоны комфорта. Арвинд Миллс, например, занимающий пятое место в рейтинге крупнейших производителей джинсовых изделий,[448] преодолел много препятствий, прежде чем утвердиться на рынке Индии. Джинсы по цене 40–60 долларов за пару были недоступны местному массовому потребителю, а у системы дистрибуции готовой одежды был практически нулевой доступ к рынкам в сельской местности. Харт и Прахалад рассказывают, что было дальше:

И тогда Арвинд представил Ruf & Tuf – набор для самостоятельного пошива джинсов, в который входили ткань, застежка-молния, заклепки и даже заплатка. И все это стоило около шести долларов. Наборы продавались через сеть тысяч местных портных, в том числе в селах и деревнях. Портные имели в этом деле финансовый интерес – и занимались активным распространением товара. Сейчас джинсы Ruf &Tuf – самые продаваемые в Индии, они легко теснят Levi’s и другие бренды из США и Европы.

В 2004 году подобные идеи были изложены более подробно в книге Прахалада «Богатство у основания пирамиды» (The Fortune at the Bottom of the Pyramid). Она начинается мощным призывом:[449]

Если мы перестанем думать о бедных как о жертвах или как о бремени и начнем признавать в них несгибаемых и творческих предпринимателей и потребителей, руководствующихся принципом «цена-качество», вам откроется целый новый мир возможностей.

За этим следовало еще более вдохновляющее обещание возможностей:

Потенциал BoP-рынка огромен: это 4–5 миллиардов людей, не получающих услуг в должном объеме, то есть объем этого рынка (с учетом паритета покупательной способности) превышает 13 трлн долларов.

И хотя в этой книге были описаны двенадцать конкретных историй успеха в области BoP-бизнеса, самый главный ее вывод был скорее социальным, нежели финансовым: поиск путей совместного создания благ для обслуживания этого рынка стал настоящим эволюционным шагом, который мог бы вытащить бедняков из бедности.

Один из лучших примеров – это телекоммуникационная компания Grameenphone,[450] которая была основана в Бангладеш в 1997 году и к февралю 2011 года имела уже тридцать миллионов пользователей в этой стране. В процессе работы Grameenphone инвестировала 1,6 млрд долларов в сетевую инфраструктуру, а это означает, что деньги, которые были заработаны в Бангладеш, в Бангладеш и остались. Но еще большее влияние было оказано на уменьшение бедности. Экономисты в Лондонской школе бизнеса и финансов выяснили, что добавление десяти телефонов к каждой сотне людей добавляет 0,6 процента к ВВП любой развивающейся страны.[451] Николас Салливан[452] в своей книге о росте микрозаймов и сотовых технологий «Сейчас вы меня слышите: как микрозаймы и сотовые телефоны соединяют мировую бедноту с всемирной экономикой» (You Can Hear Me Now: How Microloans and Cell Phones Are Connecting the World’s Poor to the Global Economy) объясняет, что это на самом деле означает:

Если мы воспользуемся статистикой ООН по снижению бедности (1 % роста ВВП снижает бедность на 2 %), то, следовательно, 0,6 % роста снижает уровень бедности примерно на 1,2 %. Учитывая то, что в бедности сейчас живут четыре миллиарда человек, это означает, что каждые новые десять телефонов на сто человек вытаскивают из бедности 48 миллионов.

Критики отмечают, что такой подход не может продвинуть нас слишком далеко, но они не упоминают, что и этого расстояния может быть достаточно. Аргументы Харта и Прахалада основываются прежде всего на принципе товарного насыщения (commodification):[453] возьмите существующие товары и услуги, сделайте их в разы дешевле, а затем продавайте в огромных количествах. Но авторы добавили два новшества. Во-первых, методы, необходимые для открытия этих рынков, основаны на производстве продуктов совместно с самими BoP-потребителями. Во-вторых, продукты и услуги, предназначенные для товарного насыщения, – мыло, одежда, стройматериалы, солнечная энергия, микроскопы, протезы, сердечная и глазная хирургия, неонатальное медицинское обслуживание, сотовые телефоны, банковские счета, насосы и ирригационные системы (и это только несколько наименований товаров и услуг, которые начали пользоваться огромным спросом) – могут показаться случайным набором, но все это именно то, что нужно огромным массам людей для восхождения вверх по пирамиде изобилия.

Когда Hindustan Unilever, «дочка» компании Unilever, разработала рассказывающую об элементарных принципах гигиены маркетинговую кампанию для BoP-рынков в Индии,[454] ее целью было увеличение продаж мыла (и эта цель была достигнута – продажи увеличились на 20 %). Но для нас важнее, что 200 миллионов человек узнали о том, что диареи, которая ежегодно уносит в Индии 660 тысяч жизней,[455] можно избежать с помощью простого мытья рук.

Такая форма улучшения уровня жизни быстро расширяет и другие возможности – более здоровые работники (пропускающие меньше рабочих дней по болезни) увеличивают доход работодателя, более здоровые дети реже пропускают школу, и таким образом запускается круг положительной обратной связи.

Но все эти преимущества образуются не сами собой. Как объясняет Харт в своей (также ставшей классикой) книге «Капитализм на перепутье: неограниченные возможности бизнеса в решении самых сложных мировых проблем» (Capitalism at the Crossroads.The Unlimited Business Opportunities in Solving the World’s Most Difficult Problems, 1995),[456]

очень сложно снизить стоимость в бизнес-модели, изначально ориентированной на потребителей более высокого достатка, чтобы при этом не пострадали ни качество, ни целостность [продукта или услуги].

Чтобы оставаться конкурентоспособным, BoP-бизнесу нужна новая волна принципиально новых технологий. Возьмем мотоциклы Honda. В 1950-х компания Honda начала продавать очень простые и дешевые мопеды в перенаселенных, погруженных в бедность городах Японии.[457] Когда эти мопеды в следующем десятилетии удалось вывести на американский рынок, они стали популярны в гораздо более широких кругах покупателей, чем те, кто мог позволить себе Harley Davidson. Харт объясняет:

То, что компания Honda базировалась в бедной тогда Японии, дало ей огромное конкурентное преимущество в борьбе с американскими производителями мотоциклов, потому что японцы согласны были зарабатывать, выставляя цены, которые были непривлекательны для устоявшихся лидеров рынка.

Ратан Тата, генеральный директор гигантской международной компании Tata Industries, демонстрирует еще один отличный пример. В 2008 году The Financial Times писала:[458]

Если бы у амбиций Индии, желающей превратиться в современное государство, был какой-то один символ, то этим символом, безусловно, стала бы Nano – крошечная машинка с еще более крошечным ценником.[459] Триумф местной инженерии, Nano воплощает собой мечту миллионов индийцев, пытающихся ухватить кусочек городского благосостояния.

Помимо преимуществ для Индии, усилия Tata запустили целый новый тренд в инновациях.[460] Более десятка корпораций, в том числе Ford, Honda, GM, Renault и BMW, сейчас разрабатывают новые модели автомобилей для развивающихся рынков, и в результате у жителей этих стран появится новый способ передвижения, непредставимый для них всего десять лет назад.

Возможность выбора – вот какого ингредиента не хватало. Безусловно, восходящий миллиард – точнее, все четыре миллиарда – имеет теперь и средства, и стимулы принять участие в глобальной дискуссии. Говорит Ратан Тата:

Это новое поколение, растущее в условиях свободы коммуникаций. Оно постоянно подключено к миру информации и развлечений, которого раньше просто не существовало. У них есть желания и потребности – гораздо большие, чем у предыдущих поколений. И они будут более требовательными к качеству своей жизни.[461]

Впервые в истории не только голоса этих людей были услышаны, но и их идеи – идеи, к которым мы раньше не имели доступа – включаются в глобальный разговор. И уже хотя бы по причине огромности этих чисел и мощности этих идей восходящий миллиард оказывается в той же категории, что экспоненциальные технологии, DIY-изобретатели и технофилантропы: в категории мощного мотора изобилия.