Пять проблем с поощрениями в рабочей среде

Давайте еще раз сыграем в игру «но даже если…». Вспомним девять причин, по которым традиционные программы поощрений чаще всего оказываются неэффективными и которые мы обсудили выше, и предположим, что все их можно преодолеть. Тем не менее я остаюсь при своем убеждении: программы поощрений никогда не дадут нужного результата, и это объясняется ошибочностью предположений, лежащих в основе популярного бихевиоризма. Пытаясь опираться исключительно на внешнюю мотивацию, мы оказываемся на ложном пути, причины мы обсудили уже в главе 4 и главе 5. Сейчас я коротко прокомментирую каждое из этих соображений в контексте отношений, складывающихся в профессиональной среде. Думаю, что эти рассуждения станут исчерпывающим объяснением причин, по которым программы поощрений в привязке к результатам работы не дают эффекта.

10. Поощрения – это наказание. Немало людей уже хорошо понимают, что наказания разрушают мотивацию: этот факт практически не вызывает сомнений, поэтому можно сразу переходить к обсуждению менее очевидной мысли о том, что и поощрения оказывают точно такое же влияние. Люди, стоящие во главе некоторых крупных корпораций, до сих пор убеждены, что силовые и карательные подходы эффективны. К большому моему сожалению, придется сказать несколько слов о вреде наказаний (прежде чем переходить к обсуждению поощрений).

Даже в наши дни несложно найти руководителя компании, убежденного, что страх заставляет людей лучше работать. Один из руководителей AT&T[457] сказал, обращаясь к подчиненным: «Надеюсь, что все вы приходите на работу, дрожа от страха за судьбу компании»[458]. «Если те сотрудники, которые составляют 10 % наименее успешных и эффективных, нервничают, значит, мы все делаем правильно», – считает старший вице-президент IBM по работе с персоналом. Недавно в компании была внедрена система оценки, в соответствии с которой примерно 10 % сотрудников обязательно должны получать низкую оценку и после этого в течение трех месяцев либо улучшить результаты, либо уволиться[459]. Во многих описаниях преимуществ оплаты по результату говорится, что благодаря такой системе сотрудники «получают сигнал о необходимости повысить качество работы»: их труд «не оплачивается в полной мере», если начальство недовольно их результатами[460]. Некоторые психологи-бихевиористы пытаются оправдывать практику применения к сотрудникам наказаний тем, что это помогает «точнее понять ожидания руководства в отношении результатов работы и стимулирует корректную постановку целей»[461]. (Это все равно что утверждать, что, если сотрудников просто выбрасывать из окна офиса, это поможет им точнее понять, на каком этаже они работают.) Один довольно известный профессор бизнес-школы и консультант по «организационной эффективности» любит в конце лекции процитировать знаменитого грабителя банков Джона Диллинджера: «Пистолетом и улыбкой можно скорее прийти к соглашению, чем просто улыбкой»[462].

Вряд ли найдется еще одна философская концепция в области менеджмента, которая настолько противоречила бы и данным исследований, и просто опыту. Я подробно разберу все, что связано с наказаниями, в главе 9, где речь пойдет о воспитании детей. А пока позвольте мне лишь обратить ваше внимание на то, что люди, к которым применяется кнут в любой форме, и так прекрасно знают: любые карательные стратегии, в частности угроза увольнения или понижения в должности за ненадлежащие результаты работы, крайне непродуктивны, а также неприятны, показывают отсутствие уважения, ранят и обижают.

Прежде всего, наказания, как правило, не приводят к повышению качества деятельности, а заставляют человека занимать оборонительную позицию, вызывают гнев. Руководитель даже не пытается прийти к согласию с подчиненным и найти приемлемое для всех решение проблемы, а просто использует власть и силу. И тогда любой из нас предпочтет ответить тем же, насколько это позволяют обстоятельства, и уж точно не станет прилагать дополнительных усилий, чтобы повысить эффективность своей работы. В лучшем случае подобная демонстрация власти заставляет подчиненного покориться, и в долгосрочной перспективе это далеко не самый желательный результат.

Выражаясь максимально мягко, можно утверждать, что применение наказаний и устрашений крайне наивно с точки зрения психологии. Чувствуя угрозу с вашей стороны, люди начинают переживать, что не смогут достичь нужных результатов, но страх неудачи – совсем не то же самое, что стремление к успеху. Он не дает сосредоточиться на работе, и, вместо того чтобы двигаться вперед, зависящие от вас люди стараются действовать как можно осмотрительнее и прежде всего защитить самих себя. В такой ситуации качественной работы ждать не стоит. Как часто говорил Герцберг, «пинок может заставить человека действовать, но не может его мотивировать»[463].

Даже те руководители, которые понимают, что управление с помощью наказаний – идея от начала и до конца абсурдная, часто не осознают, как много общего у наказаний и поощрений с точки зрения философии их применения и практических последствий. «Почему же, – недоумевал Герцберг, – руководители быстро понимают, что “отрицательный пинок” не может мотивировать, но почти никогда не осознают, что “положительный” тоже?»[464]

Как я уже показал в предыдущих главах, внешняя мотивация всегда означает контроль. Поощрения воспринимаются как наказание, поскольку применяются, когда кто-то стремится манипулировать вашим поведением. Иногда бонусы и другие поощрения намеренно выплачиваются не вовремя, задерживаются или и вовсе отменяются (приведенная выше цитата как раз об этом), и нередко сотрудникам не удается заслужить бонус, несмотря на то, что они стараются изо всех сил. Поощрения дают практически тот же результат, что и наказания. Исследователи выяснили, какого именно эффекта в плане мотивации ждать в ситуации, когда результаты работы человека оцениваются ниже, чем он ожидал[465]. Невозможность получить ожидаемый бонус неизбежно оказывает негативное влияние на последующие результаты: «Лучшие сотрудники, [которые] не получили поощрения, в итоге начинают работать… гораздо хуже»[466].

Одним словом, система поощрений несостоятельна, так как они воспринимаются как наказания.

11. Поощрения рушат отношения. Горизонтальные связи между коллегами, равными по статусу, серьезно страдают в процессе гонки за наградами и бонусами. Как подчеркивали Деминг и другие исследователи, программы поощрений снижают стремление к сотрудничеству. А в отсутствие сотрудничества непременно падает качество общего результата. «На тренингах мы рассуждаем о командной работе, – заметил один из руководителей банка, – но потом рушим ее с помощью системы поощрений»[467].

Простейший способ остановить командную работу и не дать организации достичь максимальных результатов – заставить людей конкурировать за награды. Во многих организациях принято составлять рейтинг сотрудников, сравнивая их друг с другом[468]. К примеру, председатель совета директоров одной из крупнейших компаний в мире настаивает на том, что такая практика стимулирует «устойчивость»[469], хотя те, кого оценивают и сравнивают друг с другом, убеждены, что такой подход уничтожает коллектив.

Программы, предполагающие конкуренцию за поощрения, продолжают широко использоваться. И на каждого победителя в компаниях найдется немало тех, кто чувствует себя проигравшими, а также тех, кто «пришел к выводу, что ни при каких условиях так и не попадет в блистательный круг победителей»[470]. И чем громче разговоры о наградах и поощрениях – в письмах, новостных рассылках, на банкетах по случаю их присуждения, – тем серьезнее их отрицательное влияние на коллектив. Соревнования, рейтинги, конкуренция за дефицитные призы заставляют коллег смотреть друг на друга как на препятствия на пути к успеху, люди перестают чувствовать себя частью команды и не стремятся больше помочь коллегам, а без этого не бывает ни уверенных в завтрашнем дне сотрудников, ни эффективной организации[471]. Это происходит и при использовании любых других типов поощрений, но, если за них еще и приходится конкурировать, все становится совсем плохо.

Вертикальные взаимосвязи, то есть отношения между подчиненными и руководителями, также рушатся под давлением системы поощрений. Я уже говорил, что, когда руководитель принимает решение о размере вашего бонуса (или о том, чем еще и в каком объеме вас лучше наградить), вы начинаете стараться скрыть от него все проблемы, с которыми сталкиваетесь во время работы (см. главу 4). Вместо того чтобы просить о помощи (без чего оптимального результата не добиться), вы изо всех сил стараетесь польстить человеку, от которого зависите, и убедить его в том, что полностью контролируете происходящее[472]. По мнению профессора бизнес-администрирования Дина Тьосвольда, вы с меньшей вероятностью будете ставить под сомнение неудачные решения и участвовать в обсуждении спорных вопросов, даже если это может пойти на пользу организации, если на кону будет ваш личный бонус. Мало что может быть так же опасно, как сотрудники, мотивированные возможностью получить бонус и стремящиеся избежать риска[473].

12. Система поощрений противоречит здравому смыслу. Это очень простая мысль: чтобы решить проблемы, возникающие в рабочей среде, мы должны понимать причину их возникновения. Возможно, сотрудники не годятся для этой работы? Или компания жертвует долгосрочным ростом ради краткосрочной прибыли? Может быть, работа организована недостаточно эффективно, что приводит к дублированию функций между подразделениями? Возможно, в организации сложилась слишком жесткая иерархическая система, и люди не решаются высказать собственное мнение, хоть и знают, что именно нужно делать, и поэтому чувствуют себя беспомощными и перегоревшими? В зависимости от ситуации требуются разные подходы. Применение же в любой ситуации очередного пряника: «работайте лучше, и вот что вы за это получите», – это не решение. Такой подход не помогает разобраться с проблемами, которые мешают двигаться вперед и организациям, и работающим в них людям[474].

В целом системы поощрений часто применяются вместо того, чтобы предоставить сотрудникам необходимые ресурсы. Эффективное управление требует правильного обращения с людьми, и это, как я покажу ниже, предполагает предоставление качественной обратной связи и поддержки в части профессионального и личностного самоопределения. Необходимо создать условия, при которых формируется внутренняя мотивация к работе. Но, разумеется, чтобы пообещать сотруднику бонус, а потом ждать результата, требуется гораздо меньше усилий.

Есть данные, что принцип оплаты по результату применяется в отсутствие продуманного управления: там, где внедрены системы поощрений, реже используются продуктивные стратегии[475]. (Это же справедливо и для ситуаций, в которых действуют правила жетонной системы вознаграждения: родители обещают награду за хорошие оценки, и тут вступают в действие принципы поп-бихевиоризма, ведь вместо того, чтобы брать на себя ответственность, заботиться и помогать, учить необходимым навыкам и решать проблемы, взрослый, обладающий властью, просто предлагает «пряник» и надеется, что дальше все решится само собой.)[476] Система компенсации не заменяет продуманного управления, так же как нельзя спрятаться за бихевиоризмом и не вникать в суть проблем. Но часто именно это и происходит.

13. Поощрения ослабляют интерес к риску. «Если награда достаточно серьезна, люди будут делать только то, что от них требуют», – говорит один из сторонников программ оплаты по результату[477]. И теперь мы ясно видим, в чем проблема. Каждый раз, когда люди начинают думать, что могут получить за ту или иную работу, они сводят всю деятельность исключительно к необходимому минимуму. В такой ситуации человек менее склонен идти на риск или исследовать имеющиеся возможности, и это объясняет, почему у тех, кто стремится получить поощрение, все меньше проявляются творческие способности. Таким образом, как заметил Филип Слейтер, «заставляя людей гнаться за деньгами… мы получаем лишь гонку за деньгами. Использование их в качестве мотивирующего фактора приводит к падению качества деятельности, чем бы люди ни занимались»[478].

Одно дело, когда кто-то стремится к достижению наилучших результатов, и совсем другое, когда сотрудников заставляют думать лишь о результате (и о том, что они могут получить). Сообщите людям, что их доход будет зависеть от продуктивности или от позиции в общем рейтинге, и они сосредоточатся исключительно на цифрах. «Сотрудники станут делать все, что требуется, чтобы получить более высокую позицию в рейтинге, но это может вовсе не способствовать выполнению поставленных задач», – заметили двое аналитиков[479]. В таких ситуациях начинаются манипуляции с планом работ и графиком выполнения отдельных задач, и все ради того, чтобы получить награду[480]. Менеджеры по продажам могут манипулировать сроками реализации – откладывать выполнение заказа или обещать сделать все раньше, чем это вообще возможно, – чтобы претендовать на получение поощрения, рассчитываемого на основе данных о продажах за отчетный период. А могут тратить часы на анализ цифр, от которых зависит размер будущего бонуса[481]. Иногда сотрудники решаются на неэтичные поступки и незаконное поведение, и все из-за давления, которое создают программы поощрений[482].

В некотором смысле все эти игры с цифрами или попытки убедить клиента приобрести то, что ему не нужно, тоже можно рассматривать как рискованное поведение. Но мы-то хотим, чтобы люди брали на себя совершенно другие риски: были готовы исследовать новые возможности и стремились бы к росту качества результатов работы, а таких рисков люди стремятся избегать, если мотивированы обещанными поощрениями. К примеру, под влиянием внешних факторов мотивации мы менее склонны ставить себе сложные задачи. Вместо этого мы стараемся выбрать наиболее легкий путь, чтобы максимизировать вероятность быстрого получения награды.

Когда сотрудники участвуют в определении стандартов оценки результатов работы, как это бывает в организациях, где используется прием «управление по целям», предложенный Питером Друкером[483], «у них появляется мотивация устанавливать цели на как можно более низком уровне… чтобы максимизировать вероятность получения поощрения или более высокой позиции в рейтинге»[484]. Но проблема заключается не в том, что люди по природе своей ленивы или что им зря дают возможность определять стандарты для оценки результатов. (Вообще-то, «цели, определенные при участии сотрудников, оказываются выше, чем если они просто спускаются сверху»[485].) Проблема заключается в самом факте применения системы поощрений: люди ставят себе заниженные цели, потому что думают только о награде, которую есть шанс получить.

14. Поощрения ослабляют интерес к работе. Возможно, самая весомая причина, по которой система вознаграждений не дает ожидаемого результата, связана с явлением, которое я описал в главе 5: внешняя мотивация не только менее эффективна, чем внутренняя, но и ослабляет последнюю. Чем активнее руководитель призывает подчиненных думать, что они могут получить, если хорошо поработают, тем ниже их реальный интерес к этой работе. Это крайне неприятное следствие применения систем поощрений объясняет, почему вознаграждения приводят к снижению эффективности работы.

В начале 1970-х в журнале, посвященном организационному поведению, Эдвард Деси опубликовал работу, в которой доказывал, что поощрение людей за выполнение работы снижает их внутреннюю мотивацию к ее выполнению. Так как исследований в этой области было совсем немного[486], то вывод Деси мог показаться недостаточно убедительным и основанным на совпадении. Но «исследования неоднократно доказывали, что любая система оплаты по результату подрывает внутреннюю мотивацию»[487], хотя по большей части эти данные публиковались в изданиях, которые управленцы-практики не читают.

Деси и его коллеги убеждены, что внешняя мотивация оказывает негативное влияние, потому что воспринимается как попытка контролировать поведение. Другие склоняются к выводу, что принцип «сделай вот так – и получишь вот это» обесценивает элемент «вот так», то есть сама задача начинает восприниматься как досадное препятствие на пути к получению награды. К примеру, Макгрегор заметил, что предлагаемые сотрудникам материальные поощрения, как правило, предназначены для использования в свободное время, после работы, и получается, что «работа начинает восприниматься как своего рода наказание или цена, которую мы вынуждены платить за возможность наслаждаться разными приятными вещами после нее»[488].

Каким бы ни было объяснение, недостаток любой системы оплаты по результату заключается в том, что она приводит к снижению интереса к работе, убивает энтузиазм и стремление к лучшему результату. И чем теснее мы увязываем компенсацию (то есть любые формы поощрений) с итогами работы, тем больший ущерб наносим. (Это утверждение в корне противоречит точке зрения бихевиористов о том, что мы должны стараться сформировать как можно более тесную связь между оплатой и результатом деятельности.) Вред этого подхода, если вы еще не поняли, связан не только с результатами работы конкретных сотрудников. Как утверждает экономист Роберт Лейн, главное негативное следствие применения системы поощрений, то есть использования преимущественно внешней, а не внутренней мотивации, заключается в том, что «работа перестает приносить удовольствие, а продуктивность и производственных, и коммерческих подразделений падает»[489].

Последняя мысль, которую я уже формулировал относительно вознаграждений в целом, применима и к отношениям в рабочей среде: системы поощрения не просто задействуют внешнюю мотивацию, но заставляют сотрудников фокусироваться прежде всего на финансовых факторах. Как доказывают опросы, руководители считают, что их подчиненным интересны только деньги. Поэтому управленческие инструменты строятся на скиннеровских принципах, согласно которым оплата ставится в зависимость от результатов работы. И так как факторы внешней мотивации подавляют мотивацию внутреннюю, люди теряют интерес к деятельности и им требуются все новые внешние факторы мотивации, чтобы они продолжали прилагать нужные усилия. Видя все это, начальник качает головой и произносит: «Вот видите? Если не предложить им поощрения, они вообще ничего делать не станут».

Перед нами классическое самосбывающееся пророчество, и о нем писали и Макгрегор, и Герцберг, и Левинсон[490],[491]. В целом, как сформулировал Барри Шварц, с помощью бихевиористской теории нам легче описать происходящее в современной корпоративной Америке. Но – и это крайне важно – «бихевиоризм помогает нам не потому, что в рабочей среде эта теория проявляется особенно ярко, а потому, что принципы бихевиоризма… в значительной степени и обусловили превращение рабочей среды в полигон для применения бихевиористских инструментов»[492].

Бихевиоризм серьезно повлиял на то, как мы смотрим на свою профессиональную деятельность, и на то, как выполняем работу. Практические инструменты, основанные на этой теории, в частности планы поощрений, не дают и не могут давать нужных нам результатов. Их неэффективность предопределена: многие исследования подтверждают, что сами по себе поощрения не приводят к тому, что люди начинают лучше работать, и этому есть много объяснений. Некоторые данные, подтверждающие этот факт, известны многие десятилетия, другие появились лишь недавно. Но мы не можем не признать того, что манипулирование чужим поведением с помощью поощрений и подкреплений допустимо, когда речь идет о дрессировке домашнего питомца, но совершенно не годится в профессиональной среде, где важно добиться максимального качества выполняемой работы.