Причины неэффективности поощрений

Мы видим, что оплата по результату не обеспечивает, как правило, повышения качества работы, и есть три способа реакции на этот факт. Во-первых, можно предположить, что существуют данные о других исследованиях, которые все же подтверждают положительные результаты применения подобных систем оплаты труда. Я провел немало времени в поисках таких данных и призываю читателей провести собственное расследование и сообщить мне, если удастся обнаружить подтверждение положительного долгосрочного влияния на результаты работы. (Еще более впечатляющими, но еще менее вероятными были бы данные о том, что поощрения стимулируют рост эффективности деятельности с большей вероятностью, чем серьезные изменения подходов к организации труда. Из отчета по недавно проведенному исследованию складывалось впечатление, что план поощрений, примененный ко всем без исключения сотрудникам организации, обеспечил рост производительности, но выяснилось, что программа способствовала также росту вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений, и с большей вероятностью именно это, а не сами поощрения способствовало положительным изменениям[413].)

Вторая возможная реакция на результаты исследований: можно отрицать системную несостоятельность вознаграждений и настаивать на том, что просто в каких-то конкретных случаях планы поощрений были внедрены с ошибками. «Рано или поздно мы найдем пример их удачного применения», – это, разумеется, доминирующий подход в американской бизнес-среде, и благодаря этому одновременно наблюдается и более активное применение систем оплаты по результатам работы, и неготовность признать, что они никогда не дадут нужного результата[414].

Третий возможный вывод: можно решить, что проблема заключается не в том, что мы неверно применяем системы поощрений, а в самой их сути. Так что внедрять какой-то другой план начисления бонусов, по-другому рассчитывать премии или применять какой-то еще инструмент, основанный на теории Скиннера, – это примерно то же, что при лечении цирроза печени перейти с водки на джин. В этом разделе и следующих двух я покажу, что проблема заключается в самих принципах поп-бихевиоризма. (В главе 10 я предложу альтернативную теорию мотивации и возможные подходы в рамках этой теории.)

Сейчас я хотел бы перечислить четырнадцать причин, объясняющих несостоятельность систем поощрений и принципа оплаты по результату. Начну с тех проблем, решить которые относительно несложно и которые связаны с конкретными типами программ, и перейду к тем, которые универсальны для любого подхода независимо от того, насколько качественно он разработан. Вторая часть моего анализа, особенно в том, что касается обсуждения человеческой мотивации, в гораздо большей степени удручает, и нет ничего удивительного в том, что эти проблемы обсуждаются в литературе гораздо реже. (Так как я намереваюсь говорить только о причинах, по которым планы поощрений не дают результатов, я не стану давать моральных оценок системам распределения денежных средств, которые реализуются в рамках этих планов[415].)

Начнем с нескольких относительно узких проблем. Именно потому, что о них говорилось много и часто и что связаны они только с подходами к внедрению систем поощрений, мы можем быстро их перечислить и двигаться дальше.

1. Отсутствие необходимости. Программы поощрений, со всеми присущими им рисками, иногда внедряются без необходимости, то есть когда сотрудники и так хорошо работают. Решение: дайте людям спокойно трудиться.

2. Секретность. Когда никому не известно, кто сколько получает, люди склонны преувеличивать доходы коллег и считать, что принятая в компании система оплаты труда несправедлива, хотя в реальности это может быть совсем не так. Это негативно сказывается на моральном климате и может приводить к нестабильности в коллективе[416]. Решение: никаких секретов на работе.

3. Оплата не соответствует результатам работы. По ряду причин оплата может не соответствовать результатам работы, даже когда сотрудники уверены в том, что оценка проводится справедливо и объективно и когда в компании считается, что результаты и оплата должны быть связаны. Решение: выполняйте обещанное.

4. Издержки. Некоторые считают, что внедрение и использование планов поощрений требует серьезных расходов. Решение: вместо денежных используйте другие формы вознаграждений[417].

Другие связанные с поощрениями проблемы могут быть сформулированы как дилеммы, причем ни один из двух возможных вариантов их решения не будет приемлемым.

5. Слишком щедрые или слишком скромные поощрения. Выплачивая бонус умеренного размера, вы можете не получить заметного влияния на результаты работы. Если бонус достаточно велик, чтобы оказать влияние на нее, его смогут получить лишь немногие сотрудники[418].

6. Краткосрочные или долгосрочные результаты. Если размер поощрения определяется на основе краткосрочного результата, сотрудники могут начать принимать решения, которые негативно скажутся на состоянии компании в долгосрочной перспективе[419],[420]. Если поощрение определяется на основе более долгосрочных результатов работы, связь между поведением и подкреплением становится неочевидной (кошмар для любого бихевиориста).

7. Объективно или субъективно. Если поощрение связано с объективными факторами, система оказывается недостаточно гибкой и не позволяет принять в расчет те аспекты деятельности, которые не вписываются в универсальный сценарий. Если система расчета вознаграждений основывается на субъективных факторах, она попадает в зависимость от прихотей и предпочтений того, кто оценивает результаты[421].

Очевидного решения этих трех дилемм не существует. Но давайте предположим для простоты обсуждения, что в каждом из трех случаев мы можем найти оптимальный подход и не попасть ни в одну из пары ловушек. К сожалению, этим все не исчерпывается, и нам придется иметь дело с еще более серьезными проблемами, связанными с применением поощрений.

8. «Оценка результатов работы – занятие совершенно бессмысленное»[422]. Объективность и эффективность системы оплаты по результатам работы зависит от точности оценки этих результатов, которая в большинстве случаев оказывается заметно ниже, чем нам хотелось бы. Во многих случаях количественная оценка просто невозможна, и практически все способы позволяют лишь выявить крайние случаи, то есть противопоставить наиболее выдающиеся и совершенно неприемлемые результаты[423]. Определяемый таким образом размер поощрения в большинстве случаев не будет совпадать с фактическим уровнем качества работы.

Может показаться, что составляемые на основе результатов труда рейтинги довольно точно отражают текущую картину, но в реальности они не показывают, как по-разному подходят к деятельности разные сотрудники, не учитывают индивидуальных сильных сторон и особенностей в стиле работы[424]. При попытке провести качественную оценку мы получаем результат, который в равной мере отражает личностные особенности как того, кого оценивают, так и того, кто делает[425]. Результат показывает, насколько строг и придирчив оценивающий, каковы его ожидания от сотрудника, удалось ли им найти общий язык и разделяют ли они общие принципы (или есть ли у них общий или схожий опыт)[426].

Более того, «результаты работы любого сотрудника в значительной степени представляют собой следствие того, как его деятельностью управляют», – пишет Макгрегор. Таким образом, руководитель в каком-то смысле оценивает и собственную работу[427]. Когда рассматриваются индивидуальные результаты, чаще всего никак не учитывается, в какой степени они стали следствием обмена идеями и ресурсами с коллегами; влияние организации на них также не учитывается[428].

И последнее: даже если бы оценка результатов могла быть проведена адекватно и позволяла бы объективно рассмотреть успехи каждого сотрудника, то методы использования этих данных все равно оставались бы деструктивными, так что большой пользы от этого все равно не было бы. При индивидуальной оценке игнорируются не только взаимосвязи и взаимодействие сотрудников, она заставляет людей отказываться от сотрудничества в будущем. («Для чего я стану ему помогать, если смотреть потом будут только на мой личный результат?») Макгрегор пишет, что оценка результатов работы стимулирует «рационалистическое поведение, заставляет занимать оборонительную позицию, вызывает недопонимание [и] ощущение, что начальник несправедлив или просто капризничает» каждый раз, когда оценка оказывается не настолько высокой, как ожидал подчиненный[429].

Легендарный ученый, статистик и консультант в области менеджмента Эдвард Деминг[430], большой мастер парадоксальных формулировок, назвал систему, в которой оценка и поощрения основаны на индивидуальных заслугах, «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в западной цивилизации»[431]. Он добавляет также, что эта система «стимулирует ориентацию на краткосрочные цели, препятствует долгосрочному планированию, убивает командную работу, провоцирует соперничество и… неизбежно вызывает недовольство»[432]. К этому можно добавить лишь, что такая система оценки еще и несправедлива, ведь сотрудников делают ответственными за то, что на самом деле определяется системными факторами и находится вне пределов их личного контроля.