Шаг второй. Переоценить процесс оценки

После того как мы отменили оплату труда по заслугам, нам следует всерьез присмотреться к ее ближайшей родне – аттестации. Чаще всего это ежегодный ритуал, который сеет среди сотрудников нервозность и беспокойство и означает, что их будут ранжировать, взвешивать вклад в общее дело или каким-либо другим способом оценивать. Эту традицию давно пора было бы отменить, учитывая, насколько ее результаты искажают действительное положение вещей, а сама она неизбежно порождает обиды и вредит духу коллективизма.

Чем нам ее заменить? Вместо того чтобы заниматься поисками новой методики, лучше задаться вопросом, а для чего вообще людей оценивают. Как часто бывает, что мы вносим изменения в процедуры, а долговременного эффекта не добиваемся, а все потому, что мы не дали себе труда остановиться и подумать, каковы наши цели и мотивы. В случае с аттестациями некоторые критики высказывали предположение, что оценка эффективности работы упорно сохраняется потому, что это «очень действенный инструмент контроля сотрудников… [который] не следует путать с их мотивацией»[654]. Другие доказывают, что привлекательность аттестации в том, что она позволяет вышестоящим перекладывать ответственность за решение проблем на подчиненных[655]. Независимо от справедливости этих обвинений необходимость оценки эффективности работы сотрудников чаще всего отстаивают на основании того, что это позволяет:

1) установить, сколько получает каждый или кто получит различные премии и поощрения;

2) заставить людей работать лучше из боязни получить отрицательную оценку или в надежде получить положительную;

3) рассортировать сотрудников на категории, исходя из того, насколько хорошо они справляются с обязанностями, чтобы определить, кто заслуживает повышения или…

4) обеспечить обратную связь, обсудить проблемы и выявить нужды, чтобы помочь каждому сотруднику лучше работать.

Выше я уже достаточно подробно разъяснил, что первые два пункта не имеют смысла, если системы оплаты труда по результату, равно как и метод кнута и пряника, в плане мотивации дают обратный эффект[656]. Третья причина вызывает массу сложных вопросов, но я посвящу этой теме всего пару абзацев.

Когда мы говорим о повышении по службе, для нас само собой разумеется, что организация должна строиться по принципу пирамиды, и множество людей настойчиво претендуют на малочисленные и весьма доходные должности на ее верхушке, словно это нам заповедал сам господь. На самом деле и количество таких лакомых должностей, и число жаждущих занять их – результат решений на государственном уровне. Мы сами формируем такой климат, который заставляет сотрудников ощущать себя неудачниками, если им не удается подниматься по карьерной лестнице[657], и мы создаем большинство рабочих мест так, чтобы люди на них имели очень мало денег и ответственности. Если бы порядок вещей изменился, это могло бы ослабить накал конкурентной борьбы за повышение по службе, и нам пришлось бы пересмотреть, кто и что делает в организации.

Даже в условиях стандартного иерархического устройства использование аттестаций как способа определить, кто заслуживает повышения, все равно имеет в своей основе три сомнительных допущения: во-первых, что по достижениям сотрудника на нынешнем месте можно с достаточной надежностью предсказать, насколько успешен он будет в другой должности, серьезно отличающейся от прежней[658]; во-вторых, что, когда решается вопрос, изменить ли служебные обязанности сотрудника (и если да, то насколько), его успехи на нынешнем месте считаются соображением более важным, чем мнение самого человека о том, какого рода работа ему больше нравится и внутренне мотивирует его; и в-третьих, что в той мере, насколько эффективность выполнения работы имеет значение, судить об этом лучше всего может кто-то вышестоящий, а не сам сотрудник или равные ему по положению коллеги.

Несомненно, можно еще очень многое сказать о том, как людей оценивают, чтобы рассортировать их, как гору картофеля. Как и два первых обоснования аттестаций – что они используются для определения, кому сколько заплатить, и для «мотивации» сотрудников, – третье обоснование, что на основе оценки результатов работы решается вопрос о продвижении по службе, по своей сути есть не что иное, как способ проделывать что-то над людьми. А теперь для контраста посмотрим на четвертое обоснование аттестаций – что это полезный способ помогать сотрудникам лучше справляться с работой. Вот это уже выглядит совершенно оправданным, отчасти потому, что делает людей участниками, а не объектами действия. Если наша главная задача действительно в том, чтобы поощрять сотрудников совершенствоваться, тогда у нас уже вырисовываются контуры программы по их оценке.

• Это именно диалог, возможность обмениваться идеями и задавать вопросы, а не серия суждений об одном человеке, высказываемых другим. В эффективных школах, например, аттестации учителей предназначены для того, чтобы «установить причины выявленных достоинств и недостатков, причем педагоги во время аттестации на равных участвуют в поиске возможных решений»[659].

• Это процесс непрерывный, а не ежегодное или квартальное мероприятие.

• Во время аттестации никогда не составляются никакие относительные рейтинги и сотрудников не ставят в положение конкурентов.

• Что самое важное, аттестация полностью отделяется от решений о размере вознаграждения. Обратную связь, предоставляемую сотрудникам в качестве помощи для улучшения их работы[660], категорически не рекомендуется усложнять или сочетать с попытками контроля в виде предложения (или отзыва) поощрений.

«Использовать любого рода аттестации как основу для награждения – это чистой воды катастрофическая ошибка», – отмечает консультант Питер Шолтес[661]. Такое же предостережение еще в 1960-х годах высказал Герберт Мейер, заметив, что «глупо отводить менеджеру двойственную роль, когда он служит консультантом (который помогает кому-либо повысить результативность работы) и одновременно выступает как судья, который выносит решение о зарплате того же самого сотрудника…»[662]. Приведу мнение и из третьего источника:

«Когда вознаграждение связывается с аттестацией… обмен между начальником и подчиненным сосредоточивается не на выполнении работы, а на плате за нее, и это может только демотивировать. [Обсуждение] достижений и результативности работы в отсутствие перспективы, что этот критический анализ непременно повлечет за собой штраф или премию, [означает, что] скорее всего, общение происходит открыто и честно»[663].

Эта рекомендация не сводится к одной только мысли, что, когда начальники оценивают подчиненных, они не должны затрагивать денежный вопрос; смысл совета в том, что весь процесс предоставления обратной связи, оценки успехов сотрудников и составления планов должен быть полностью отделен от определения размера заработной платы. Если мы хотим, чтобы такие мероприятия были продуктивны, то не должны класть на чашу весов поощрения и наказания. На самом деле не имеет значения, насколько тактично проводится оценка результатов работы и насколько она конструктивна: в любом случае она примет контрпродуктивный характер, если то, что говорится при обсуждении, влияет на то, сколько заплатят сотрудникам.