Содержание

Даже в тех местах, где применяются самые просвещенные из всех управленческих практик, включая и акцент на сотрудничество, работники все равно не будут мотивированы, если их повседневные обязанности не вызывают у них интереса. «Безделье, равнодушие и безответственность – это здоровая реакция на абсурдную работу», – говорил Герцберг[671]. В другом труде он сформулировал, в чем заключается вызов для топ-менеджмента: «Если хотите, чтобы ваши люди были мотивированы хорошо работать, дайте им хорошую работу»[672]. Эти едкие афоризмы указывают путь к революционным улучшениям в трудовой жизни людей.

Что такое хорошая работа? В поисках ответа давайте для начала нацелимся на высокое: в самом лучшем случае это возможность заниматься значимой работой. Осознавать, что делаешь что-то важное, – это не то же самое, что ощущать внутреннюю мотивацию. Дело не только в том, что сам процесс работы доставляет удовольствие, а в том, что производимый продукт (или оказываемая услуга) видится как нечто полезное и даже важное, вероятно, потому, что это вклад в общее благо более широкого сообщества людей. Михай Чиксентмихайи, посвятивший значительную часть своих научных изысканий описанию чистого удовольствия от переживания «потокового» состояния, отмечает, что помимо наслаждения «человек все равно задается вопросом: “Какими будут последствия этого конкретного занятия?”»[673] Вопрос не просто в том, «доставляет ли нам работа ко всему прочему еще и удовольствие», а в том, «приносим ли мы пользу, меняем ли мир к лучшему».

Если все занятия, не удовлетворяющие этому стандарту, отменить, огромное количество людей лишится работы. И потому я предложил его скорее как соображение более высокого порядка, как путеводную звезду в наших размышлениях о высшей ценности нашей деятельности. Понятие значимости работы имеет очевидный нравственный подтекст, но в итоге связано также и с вопросом мотивации: большинство тех, кому выпал шанс заниматься работой, которую они считают важной, глубоко преданы своему делу.

Даже если отложить в сторону этот критерий, главная мысль останется неизменной: чтобы люди относились к своей работе с интересом, необходимо внимательно присмотреться, какие обязанности она предполагает, то есть ее содержательное наполнение, а не только условия, в которых она выполняется. Как правило, самую высокую мотивацию дает работа, которая открывает возможность осваивать новые навыки, решать более или менее разнообразные задачи, а также приобретать и демонстрировать профессиональную компетентность. Совершенно очевидно, что разные люди предпочитают разные уровни сложности выполняемой работы и разное соотношение предсказуемости и новизны. Но базовые элементы, в сущности, универсальны. Герцберг, как всегда, очень точно формулирует эту мысль:

«Руководители не мотивируют сотрудников, когда повышают им заработную плату, предлагают больше льгот или атрибуты нового должностного положения. Скорее сотрудников мотивирует их собственная внутренняя потребность справиться с задачей по-настоящему сложной и интересной. Следовательно, дело руководителя не в том, чтобы мотивировать людей на трудовые достижения, – он должен обеспечить условия для трудовых достижений, и именно это даст им мотивацию»[674].

Как создать такие условия? Диапазон возможных вариантов достаточно широк и простирается от сравнительно небольшой подстройки в отдельно взятой организации до радикальной переделки всей экономической системы. Самый простой выход для руководителя – везде, где только есть возможность, поручать людям выполнять задачи, которые с наибольшей вероятностью будут импонировать им. А значит, при найме сотрудников (и переводе на другие должности) исходить нужно не только из того, в чем они, согласно их резюме, квалифицированнее всего, но также учитывать, что им самим нравится делать. Это означает также предоставлять сотруднику возможность пробовать себя на нескольких разных позициях в организации, пока не найдется самая для него подходящая, а также позволять людям периодически переходить на новое место, чтобы у них сохранялся интерес к работе. Как отметили теоретики менеджмента Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм: «Когда люди чувствуют себя на своем месте, редко возникает необходимость принуждать их силой, заставлять, подкупать или прибегать к разным уловкам, чтобы они усердно трудились и хорошо делали свое дело. Напротив, они стараются хорошо работать, поскольку это само по себе служит им вознаграждением и приносит удовлетворение»[675].

Более трудный, но тем не менее более значимый шаг – реструктурировать должностные обязанности, чтобы большему числу сотрудников работать стало интереснее. (В конце концов, мало кто из них сам пожелает, чтобы его сочли пригодным для выполнения задач нудных и не требующих особого умения.) «Обычно трудовую мотивацию удается усилить за счет повышения уровня ответственности, значимости и обратной связи, когда все это подразумевает характер их трудовых обязанностей», – утверждают Хэкмен и Олдхэм. Предлагаемый ими рецепт включает необходимость позаботиться, чтобы каждый сотрудник имел общее представление о результатах того, что он делает, испытывал ответственность за эти результаты и видел в своей работе пользу (хотя бы в том смысле, что она дает ему возможность применять разнообразные навыки). Хэкмен и Олдхэм утверждают, что критически важно изменить содержание работы в этом направлении, потому что «мотивация на рабочем месте, в сущности, имеет больше отношения к тому, как спроектированы и как должны выполняться задачи, чем к личным склонностям выполняющих их людей», – точка зрения, которая вступает в явное противоречие с тенденцией винить работников, когда что-то идет не так[676].

Но даже при условии подобных перемен, сколь бы желательны они ни были, все равно у нас останутся рабочие места, которые, похоже, по самой своей сути не могут вызвать и капли интереса. Что можно предпринять в отношении такой изначально унылой и скучной работы? Есть один выход, и его в завуалированной форме подсказывают некоторые социальные реформаторы: принять за данность скучное содержание и добиваться, чтобы тем, кто выполняет такую работу, платили больше. Меня такой выход не удовлетворяет. Пусть мы заботимся о том, чтобы людям платили адекватное вознаграждение, но это не должно отвлекать нас от поиска путей улучшить качество их повседневной жизни. А значит, необходимо сосредоточиться на содержании работы. Эту задачу можно решать на двух уровнях: изменить организацию труда с целью свести к минимуму монотонность работы и добиваться масштабных социальных преобразований.

Доступный и посильный выход из положения – принимать такого рода работу такой, какая она есть, и стараться сделать ее хоть сколько-нибудь приемлемой для исполнителей. Для этого имеется рассмотренная мною в главе 5 трехцелевая стратегия Деси. Она предлагает открыто признать, что в работе, возможно, и вправду нет ничего увлекательного, выдвинуть значимое обоснование необходимости делать ее (например, с точки зрения ее косвенного воздействия)[677] и дать людям более широкий выбор вариантов ее выполнения (см. главу 5, а также рассуждения Чиксентмихайи на эту тему в примечании 78 к главе 5). Другой ученый-психолог, Кэрол Сэнсоун, показала, как люди «со временем сами настраивают свою мотивацию, когда выполняют обязанности», тем, что искусственно повышают уровень сложности, чтобы дело не наскучивало, всячески варьируют способы его выполнения и сосредоточиваются на побочной информации, связанной с этим делом[678]. (Тот случай, когда обязанность придать работе видимость привлекательности ложится на исполнителя, вместо того чтобы его непосредственный руководитель озаботился тем, чтобы придать работе реальную привлекательность.)

Один социолог наблюдал за группой мусорщиков в Сан-Франциско и обнаружил, что большинство вполне довольны своим занятием, а причина заключалась в характере организации их работы и их компании. Главное внимание уделялось взаимоотношениям между сотрудниками, а задания и маршруты «в достаточной мере варьировались, чтобы повседневная работа не казалась им монотонной», сама же компания была учреждена как кооперативное общество, так что каждый сотрудник владел долей в бизнесе, и его грело чувство, что «у него есть собственность». Понятно, что не стоит делать опрометчивый вывод, будто определенные категории работ, неприятные по своей природе, могут выполняться только по причинам внешнего свойства[679].

Радикальным решением обсуждаемой проблемы было бы поставить под вопрос прежде всего саму необходимость заставлять людей делать неприятную работу. Казалось бы, некоторые виды деятельности, еще более отталкивающие, чем у мусорщиков, попросту в силу обстоятельств нельзя не делать. Однако меня интересует другое – неблагодарная работа, не обусловленная тем, что без нее общество не сможет нормально функционировать, работа, существование которой отражает исходную посылку нашей экономической системы, что, если какой-либо продукт продается, его по определению надлежит производить. Следует ли предлагать на продажу готовые к употреблению продукты (полуфабрикаты) или бытовую технику класса люкс, если их приготовление или сборка влекут тяжелые общественные издержки? Возможно, мы ответили бы «да», но сам вопрос обязательно должен быть поставлен. Если какую-либо тему редко удостаивают вниманием, это отчасти вызвано тем, что многие люди поставлены перед выбором: либо работать на таких местах, либо не работать совсем – к такому выбору их принуждает не жизнь, а конкретно наша экономическая система. Считается, что эти люди должны быть благодарны хоть за такую возможность получить работу, несмотря на психологические и физические издержки, которые они несут, выполняя ее.

И вот чем это оборачивается в итоге: мы пользуемся благами чьего-то изнурительного труда – мы, те самые, кто размораживает готовые блюда, ни минуты не задумываясь, как живут те, другие, невидимые нам люди, которые, готовя их для нас, каждый день по восемь часов выполняют одни и те же операции – и с необыкновенной легкостью соглашаемся, что такого рода работа необходима. С определенной точки зрения в этом положении вещей отражается одна из граней разделения общества на имущих и неимущих, причем этим последним достается неинтересная, скучная, неблагодарная работа. С другой точки зрения, справедливо утверждать, что все, совокупно приобретенное нами как потребителями, мы теряем как созидатели: полки ломятся от изобилия всевозможных товаров, а жизни выхолощены из-за отсутствия значимой полезной работы[680].

Центральная мысль, однако, в том, что если мы беремся добро-совестно обсуждать внутреннюю мотивацию и особенно роль содержания рабочих задач, то должны всегда помнить о социальном контексте труда. Если мы хотим добиться улучшений, то прежде всего надо сделать работу приемлемой для тех, кто ради нашего удобства вынужденно поступается благополучием своего тела, разума и духа.