Свобода выбора

Мы наиболее склонны проникаться трудовым энтузиазмом и при прочих равных условиях желанием работать хорошо, когда у нас есть свобода самим решать, каким образом выполнять задачи. Использование поощрений и наказаний лишает нас автономии, и это объясняет, почему они подрывают мотивацию. Однако руководителям мало просто избегать тактики кнута и пряника; необходимо, чтобы они предприняли целенаправленные шаги, позволяющие гарантировать сотрудникам реальную свободу выбора, как делать свою работу.

Если описывать многое из того, что неладно у нас на рабочих местах, получится перечень результатов, которые возникают, когда людям не хватает ощущения самостоятельности, когда им ограничивают возможности поступать по собственному усмотрению. Такое положение дел тем более очевидно, чем ниже место сотрудника в организационной иерархии. По большому счету, те, кто выполняет наименее интересную работу и получает за нее наименьшее вознаграждение, должны были бы по меньшей мере получать утешение в том, что могут самостоятельно решать, как им выполнять свои обязанности. Но нет, именно их сильнее всего и контролируют.

Тем не менее, о каком бы организационном уровне ни шла речь, причины, от которых зависят успех или провал, энтузиазм или апатия и даже здоровье или немощь, зачастую коренятся именно в отсутствии самостоятельности на рабочем месте.

• Отчего так много людей со временем совершенно утрачивают интерес к работе, перегорают и озлобляются? И это зависит не столько от нагрузки, которую на них взвалили, сколько от того, насколько подконтрольными и бессильными они себя ощущают[681].

• Какие виды работ связаны с высоким уровнем стресса и заболеваемостью ишемической болезнью сердца? Совсем не те, что «ориентированы на успех, связаны с управленческой деятельностью или относятся к числу профессий, ориентированных на успех (где преобладают «тип А» и высокий уровень дохода)», а те, где «у человека недостаточно возможностей контролировать рабочую ситуацию»[682].

• Что с наибольшей вероятностью убивает креативность? Не низкие зарплаты и жесткие сроки исполнения, а отсутствие свободы выбора в том, что делать или каким образом выполнять задание, отсутствие ощущения, что ты властен над собственной работой и идеями»[683].

• Почему люди так часто брюзжат и охают, когда им объявляют об изменениях в организационной политике? Не потому, что их ожидают перемены, а потому, что им о них объявляют, то есть навязывают со стороны. (Это заставляет нас пересмотреть предположение о якобы консерватизме «человеческой натуры». Как отмечает Питер Шолтес: «Не самим переменам противятся люди, а тому, что кто-то старается переменить их самих».)[684]

• Что заставляет людей выискивать или выдумывать причины не выходить на работу? Ответ напрашивается сам собой, если мы учтем значительно более низкий уровень прогулов на тех рабочих местах, где сотрудники могут участвовать в принятии реально значимых решений[685].

• Кто среди менеджеров среднего звена наиболее склонен к автократическому стилю руководства? Самые вероятные кандидаты – те, кто сам находится под плотным контролем и несвободен в своих действиях[686].

Самая высокая мотивация возникает у сотрудников, когда у них есть право участвовать в принятии решений о целях организации (и, разумеется, когда им для этого предоставлены необходимые информация и ресурсы). Даже если сами цели определяются кем-то другим, крайне важно дать людям возможность решать, какие выбрать пути достижения, чтобы они слышали от своего непосредственного начальника: «Вот наши цели, а вы решайте, как нам добиться их». Например…

Сотрудникам можно дать право самим устанавливать график, определять методы работы, решать, когда и как должно проверяться качество выполненного. Сотрудники могут сами решать, когда начинать и когда заканчивать работу, когда устраивать перерывы и как распределять приоритеты. Их можно побуждать к тому, чтобы они старались сами разрешать проблемы и при необходимости консультироваться с другими сотрудниками организации, вместо того чтобы сразу, как только возникнет проблема, звать на подмогу руководителя[687].

Дать сотрудникам возможность принимать решение не означает устраниться от руководства. Подобно тому как родители либо не видят альтернативы жесткому контролю и надзору, либо исповедуют полную вседозволенность, так и некоторые организационные теоретики допускают лишь две крайности: руководитель должен, по их мнению, либо сам принимать все решения, либо вообще самоустраниться. А истина в том, что спроектировать структуры, которые поддерживали бы автономию сотрудников, – само по себе дело очень сложное[688].

Когда руководитель узнаёт, что возникла проблема, будь то какие-то неполадки внутри организации или внешняя угроза для нее, то первое, что он должен сделать, – привлечь к поискам решения всех до единого сотрудников. Как указывает Макгрегор, никаких «оправданий не может быть для исключения человека из… деятельного добросовестного участия… в принятии решений, влияющих на его карьеру»[689]. Этот постулат подразумевает к тому же необходимость вырабатывать меры, которые позволят пережить трудные времена, а также искать альтернативы сокращению штата[690].

Свобода выбора имеет важное значение еще и потому, что непосредственно влияет на разного рода перемены, о которых говорилось выше в этой главе, а кроме того, обосновывает причину для отмены поощрений, поскольку и награды, и наказания – это методы контроля. Осознав важность свободы выбора, мы увидим, в какое русло направить усилия по переформатированию аттестаций[691]. Свобода выбора – это неотъемлемая часть любых попыток изменить к лучшему содержание работы[692]. Свобода выбора должна быть непременным спутником сотрудничества, поскольку команды не смогут действовать эффективно, если не предоставить им реальную самостоятельность в вопросах, что и как делать[693].

Однако было бы нелепо навязывать сотрудникам такие перемены в приказном порядке. Принцип самостоятельности, на который опираются содержание и причины проведения таких реформ, должен подсказать нам, какими методами внедрять их. Если мы будем силой навязывать людям идею, пусть даже очень хорошую, они не примут ее. Стоит ли говорить, что с людьми в принципе следует обращаться уважительно и корректно, а привлекать их к сотрудничеству при проведении реформ имеет смысл и с чисто прагматической точки зрения.

Когда такой стиль менеджмента внедряют в организации на систематической основе, расширение свободы выбора часто именуют «управлением с участием персонала»[694]. Изучение некоторых примеров позволяет предположить, что, когда такого рода планы реализовывали у себя компании в США[695], а также в других странах, например Японии и Швеции[696], это приносило успех по ряду критериев. На недавней конференции, где экономисты докладывали об исследованиях, касающихся программ участия в прибылях, самый поразительный и «абсолютно неожиданный» вывод, который следовал из выступлений разных участников, сводился к тому, что участие сотрудников не только повышает успех программ такого рода, но и «само по себе приносит благотворный эффект»[697]. А обзор 47 исследований, где количественно оценивалось, в какой мере участие сотрудников в принятии решений влияет на производительность или удовлетворенность работой, выявил, что это участие положительно влияет на оба показателя независимо от характера выполняемой работы. Причем при исследованиях в реальных условиях эффект выявился больший, чем в лабораторных[698].

Сказанное вовсе не означает, что всякая программа управления с участием персонала, когда бы и где бы она ни внедрялась, непременно приносит успех. Но в случаях, когда такая программа терпела провал, это чаще всего было следствием недостаточного участия коллектива: к принятию решений привлекали слишком малое число сотрудников, программа длилась недостаточно долго, чтобы дать положительный эффект, решения, к принятию которых допускались сотрудники, были несущественными или руководители попросту игнорировали предложения, которые выдвигались снизу[699].

В американских корпорациях подобная ограниченность программ участия персонала в управлении, судя по всему, может рассматриваться скорее как правило, чем как исключение. Как показало одно основательное исследование, такие программы были в половине опрошенных организаций, однако среднее значение доли сотрудников, действительно участвовавших в них, не дотягивало до 15 %. Даже когда коллектив формально не отлучали от участия в программе, сотрудники в большинстве своем предпочитали оставаться в стороне, поскольку «не верили, что программа действительно важна для организации»[700].

Оправдано ли это недоверие? Уильям Уайт вспоминает времена, когда впервые возникла мода рассуждать на темы очеловечивания рабочего места. Лишь немногие руководители

проявляли готовность прислушаться к сведениям и идеям, которые могли бы снабдить их кое-какими новыми трюками. Вопрос, который они часто задавали, изобличал природу их интереса: «Как нам сделать, чтобы создать у сотрудников ощущение своего участия?» Мы же пытались разъяснить, что такое создать надолго не получится, если у людей не будет реального влияния на принятие решений, важных как для руководства, так и для всего коллектива. На этом разговор, как правило, заканчивался»[701].

Всякая попытка создать у сотрудника субъективное ощущение, будто от него действительно что-то зависит, равно как и старания сделать так, чтобы это не выглядело манипулированием, есть не что иное, как попытка обмануть, а вовсе не желание внедрить реальные перемены, после которых люди стали бы с энтузиазмом относиться к своей работе. Помимо того, что обманывать в принципе неэтично, попытки создать лишь видимость в конечном счете никакого успеха не дадут: люди очень быстро поймут, что ими манипулируют[702].

Даже руководители, движимые самыми искренними намерениями дать сотрудникам настоящую свободу выбора, иногда препятствуют успеху таких программ, если все еще цепляются за постулаты и практику бихевиоризма. Это может проявляться так: возможность принимать решения предлагается в качестве награды за что-то сделанное ранее, или сотрудникам предлагаются какие-то поощрения, чтобы они присоединились к программе управления с участием персонала[703]. До тех пор, пока в теории мотивации не произойдет прорыв, новые управленческие методики действовать не начнут.

Если подходить к свободе выбора всерьез, необходимо поставить под вопрос иерархическую природу организаций. «Программы так называемого участия персонала в принятии решений, которые тешат самолюбие сотрудников, хотя на деле нисколько не меняют субординационных отношений, судя по всему, фактически не увеличили объем их ответственности»[704]. Иными словами, предоставлять сотрудникам возможность самим контролировать работу и нести ответственность за нее равносильно установлению демократии на рабочем месте, а демократия, о какой бы сфере деятельности ни шла речь, всегда несет серьезную угрозу тем, кто осуществляет недемократический контроль[705]. Учитывая это, мы не ошибемся, предположив, что топ-менеджеры, если вообще возьмутся внедрять программы управления с участием персонала, вероятнее всего, будут делать это без особой заинтересованности, выборочно и в виде временной кампании.

Американцы обожают рассуждать о демократии. Даже в экономической сфере, где никакой демократии, как это известно, нет, мало кто решится открыто отречься от нее. Напротив, самое расхожее оправдание для того, чтобы лишить людей контроля над их собственной работой, – это утверждать (безосновательно), что организации не могут действовать эффективно, если отсутствует управление сверху вниз, или заявлять, что большинство сотрудников на самом деле не хотят принимать решений. Последнее иногда выдвигается как причина, объясняющая, почему планы внедрения управления с участием персонала так часто проваливаются: большинство сотрудников якобы с большей охотой подчинялись бы приказам[706].

Покажите мне человека, который на работе вынужден делать, что велено, приучен не воспринимать всерьез заверений, что дверь в кабинет босса всегда открыта для тех, у кого есть что предложить или на что пожаловаться, и чья внутренняя мотивация испарилась под напором поощрений и наказаний, и тогда я покажу вам человека, который вполне может отмахнуться от приглашения принять участие в принципиально новой Программе вовлечения работников в управление компанией. Утверждение, что такие сотрудники не заинтересованы участвовать в обсуждении работы, которой они целый день занимаются, мягко говоря, надуманно. Когда руководство заслуживает доверия, предоставляет коллективу время и ресурсы для принятия обоснованных решений, сотрудники обычно с радостью откликаются, начинают думать самостоятельно и берут в руки управление своими жизнями.

Рассуждая о таких людях, мы затрагиваем более широкие вопросы, касающиеся наших целей. В чем наша принципиальная заинтересованность? Повысить рентабельность инвестиций для владельцев компании или улучшить качество жизни людей, включая такие параметры, как значимые трудовые задачи, осознание широты собственных прав и возможностей и здоровые отношения взаимной поддержки между всеми, кто работает под одной крышей? Очевидно, что эти последние цели согласуются с большей результативностью и, несомненно, служат мощными стимулами ее роста. Но в какой-то момент нам, вероятно, придется решать, что для нас важнее всего. Руководители всех рангов и консультанты успели доказать нам, что, по их мнению, психологическое благополучие и мотивация подавляющего большинства людей, которые по утрам отправляются на работу, важны только в той мере, в какой способствуют росту производительности организации[707]. Например, большинство исследований «удовлетворенности работников» проводятся исключительно из-за влияния этого показателя на результативность работы.

Подобные вопросы, безусловно, призывают нас с принципиально новых позиций изучать не только практику некоторых компаний, но и самые основы нашей экономической системы. Всякий, кто в ответ на критику систем вознаграждений воскликнет: «Что это, если не коммунизм?», конечно, понимает, что речь идет о более серьезных вещах, чем просто премии. В США называть что-либо близким к коммунизму или социализму – это известный способ дискредитировать обсуждаемое, это, по большому счету, термины и эпитеты, рассчитанные на эмоциональное восприятие, а не указания на альтернативные системы. Тем не менее приступить к глубокому изучению связанных с бихевиоризмом практик означает затронуть и гораздо более широкие аспекты демократии. И если мы привержены ей, то не исключено, что в какой-то момент будем вынуждены поставить под вопрос наши самые фундаментальные (и наименее исследованные) институты.