Шаг третий. Создать условия для настоящей мотивации

Алан Блиндер, экономист из Принстонского университета, недавно подготовил к печати антологию исследований под названием Paying for Productivity: A Look at the Evidence («Плата за производительность: взгляд на доказательства»). Вот как он подытожил результаты исследований: «Изменение способа обхождения с сотрудниками может повысить производительность больше, чем изменение способа оплаты их труда»[664]. В этом есть смысл, поскольку, когда с сотрудниками обращаются достойно, у них возникает мотивация, а она, в свою очередь, повышает производительность[665]. Если у нас плохи дела с мотивацией и производительностью на рабочих местах, это как раз и может быть связано с тем, как там обращаются с людьми.

Когда рядовых сотрудников просят описать необходимые им условия работы или вдумчивых и опытных руководителей перечислить обстоятельства, которые они стараются создать, высказываются самые разнообразные предположения. Вместе с тем есть существенное совпадение в идеях и общее согласие, что люди, занимающие управленческие должности, обязаны делать следующее.

• Смотреть: не надо устанавливать плотный надзор за сотрудниками; присматривайтесь, какие проблемы требуют решения, и помогайте решать их.

• Слушать: подходите серьезно и уважительно к тому, что заботит или тревожит сотрудников, и старайтесь представить, как различные ситуации выглядят с их точки зрения.

• Разговаривать: давайте сотрудникам исчерпывающую обратную связь об их работе. Нужно, чтобы у них был шанс уяснить, что они делают правильно, узнать, что требуется улучшить, и обсудить, как им изменить положение к лучшему.

• Размышлять: тому, чей управленческий стиль заключается в использовании внешней мотивации, контроле поведения сотрудников или банальных рекомендациях усерднее трудиться и самим себя мотивировать[666], стоит серьезно задуматься, к каким долгосрочным последствиям могут привести подобные стратегии. И еще полезно спросить себя, откуда взялись эти стратегии. Если человек предпочитает в отношениях с другими пускать в ход силу своей власти или сам остро реагирует на контроль со стороны своего начальства, это поднимает вопросы, требующие серьезного внимания.

А самое главное – руководитель, когда он тверд в намерении создать сотрудникам условия, в которых они могут и желают трудиться с полной отдачей, должен уделять особое внимание трем основополагающим факторам. Их можно сокращенно назвать три «С» мотивации, и расшифровывается это так: сотрудничество, определяющее характер обстановки, в которой работают люди, содержание задач, а также пределы, в которых сотрудники пользуются свободой выбора в том, что и как им делать. В этой главе мы изучим эти три компонента. А в следующих я буду доказывать, почему было бы полезно рассматривать все, что происходит в школе и дома, через призму такой же модели.