Как предвидеть потребности, запросы и критику СМИ

Новые технологии и практики журналистики осложняют каждую категорию критических ситуаций. 10 лет назад это были миниатюрные скрытые камеры, а сегодня – интернет-журналистика, которая навсегда разрушила традиционные представления о дедлайне и разожгла аппетит к моментальной реакции на запрос информации, иногда в буквальном смысле мгновенной. Интернет с его командами технически продвинутых и умеющих работать с законодательством о раскрытии информации журналистов-расследователей, к счастью или несчастью, усилил давление на организации и их представителей, от которых ждут более быстрой и полной информации, интервью, экспертов и справочных документов. И мы должны все это предоставлять, не выходя за рамки бюджетов, используя весь персонал и доступную нам информацию.

Стоит отметить, что коммуникационный кризис может возникнуть, даже если сама по себе тема безобидна, а сама новость на первый взгляд кажется хорошей. В области коммуникаций ни одно доброе дело не остается безнаказанным. Сериал ABC News «Хопкинс: 24/7», подготовленный 18 журналистами и продюсерами, которые три месяца беспрерывно снимали работу больницы со всеми ее промахами, посмотрели миллионы людей, и он получил премию «Эмми». Но даже он стал символом предательства и объектом гнева. Объединенная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения публично (и напрасно) поставила под сомнение тот факт, что пациенты, которых снимали журналисты ABC, дали на это информированное согласие, и разработала новые правила, которые сделали доступ СМИ в медицинские организации практически невозможным. Конкуренты ABC и газеты требовали рассказать, сколько мы заплатили телекомпании за такой материал (нисколько, и ABC сама оплачивала еду и телефонные звонки своих сотрудников), и укоряли нас в том, что мы дали такой беспрецедентный доступ ABC, а не им.

У всех этих событий есть одна общая черта: возможность не только в той или иной степени вызвать негативную временную реакцию, но и привести к непредвиденным последствиям в долгосрочной перспективе, которые деморализуют сотрудников, мешают набору преподавателей и студентов, душат благотворительность, портят репутации и подрывают миссию организации.

Что бы ни думала пресса о том, что сиюминутное, резкое и пристальное внимание, которое она может привлечь к организации, будет тем самым драйвером кризиса коммуникаций, долгосрочная реальность имеет куда больше смысловых слоев.

Пресс-секретари, которые стоят своих зарплат, сделают все, что в их силах, чтобы раскрыть информацию быстро и в полном объеме, но как человек, работающий в этом деле более 20 лет, я гарантирую, что разрыв между тем, чего хотят журналисты, и тем, что дадут им организации, никогда не исчезнет до конца. Мне это напоминает критику некоторых журналистов, которая обрушилась на Университет Хопкинса, когда руководство несколько дней отказывалось сообщить имя и адрес молодой и здоровой участницы клинических исследований и сотрудницы госпиталя Эллен Рош, которая, как я уже писала, умерла во время базового физиологического исследования с использованием сублетальной дозы препарата «Гексаметониума», вызывавшего приступ астмы.

Хопкинс должным образом сообщил об инциденте регуляторам и другим государственным органам, а затем – достаточно быстро – и журналистам, были пространные заявления, интервью, справки и новости. Но СМИ негодовали, что мы недостаточно быстро раскрываем некоторые детали случившегося. Хотя мы пообещали опубликовать результаты внутренних и внешних расследований происшествия – что и было сделано, – на нас часто жаловались, что мы скрываем информацию, чтобы избежать судебных исков.

По правде говоря, судебные иски или компенсация в таких случаях – дело почти решенное. Семья Эллен и их законные представители попросили нас уважать их право на частную жизнь и ничего не говорить журналистам. В следующие недели и месяцы семья тоже не общалась со СМИ, подкрепляя подозрения журналистов, что Хопкинс «вынуждает их помалкивать». Нам же нужно было разобраться не только с горем семьи, но и с проблемами в нашем контроле над исследованиями, которые выявила эта трагедия. На это ушли сотни часов работы десятков людей, которые в первую очередь должны были перезапустить тысячи исследований, остановленных Отделом защиты исследований на людях. На кону стояли клинические испытания с тысячами людей, нуждавшихся в лечении.

Разочарование СМИ можно было понять, но нельзя спорить с тем, что во время институциональных кризисов некоторые вещи прессе не сообщаются – что-то временно, а что-то и никогда – по юридическим и этическим соображениям. Прочая информация не будет обнародована, пока не появится какая-то уверенность в фактах.

Институциональные коммуникаторы (как и руководители), которые не готовы понять сложные связи между кризисами и их долгосрочными последствиями, не задерживаются на своих постах. Журналисты, которые не понимают, как в таких случаях работает организация, будут сражаться с ветряными мельницами. Таким образом, понимание составных частей современного кризиса нужно как инсайдерам, так и аутсайдерам.

12 правил кризисной коммуникации

Что должно случиться, когда какое-то событие запускает механизм институциональной реакции? Какие навыки, стратегии и тактики нужны и работают лучше всего для понимания проблемы и ее обнародования? (Это не одно и то же.)

Вот некоторые оптимальные практики сбора, организации и распространения информации во время критической ситуации, основанные на проверенных планах и опыте, которым со мной великодушно поделились многие специалисты по пиар и работе с журналистами:

1. Войдите в кризисную команду своей организации. Когда вас зовут в последний момент, чтобы вы выпустили заявление, вы не знаете нюансов и вопросов, которые могут потом аукнуться. Как человек, понимающий, что захотят узнать СМИ и общество, вы можете помочь тому, чтобы кризисная команда выработала общий взгляд на ситуацию и не упустила подробности, когда дело дойдет до подготовки сообщений и заявлений.

2. Разработайте подходящие для организации стратегические и тактические планы для кризисной команды, подкрепленные фактами и учитывающие краткосрочные и долгосрочные последствия, и письменно оформите их. Что перед вами – история-однодневка или долгий марафон? Виновата в чем-либо организация или факты свидетельствуют о другом? Есть ли здесь моменты, связанные с общественным здоровьем? Нужно ли выпустить только письменное заявление? (Чем сложнее проблема, тем больше подходит этот вариант, поскольку письменные заявления могут аккуратно отразить все нюансы и не имеют привычки «мутировать», как устные заявления.)

Нужна ли пресс-конференция и интервью? Если да, кто лучше подходит на роль спикера и какая подготовка им нужна? В чем состоят ключевые сообщения и каковы ключевые аудитории, внутренние и внешние? Стоит ли привлекать третью сторону для поддержки и представления ваших интересов? Нужны ли письма в редакцию и колонки?

3. Объясните журналистам, какие внешние силы могут помешать вам быстро или в полной мере раскрыть информацию. Часто для сокрытия информации есть юридические, регуляторные, политические или этические причины – от правил сохранения врачебной тайны, правил защиты частной жизни и юридических договоренностей до требований пациентов и их семей и соображений общественного здравоохранения.

4. Расспрашивайте обо всем свои внутренние источники. Будьте настроены скептически. Журналисты будут настроены именно так, и вам следует оценить надежность информации, которой предстоит поделиться. Не бойтесь спрашивать!

5. Предложите подготовить все заявления и разошлите их на предмет дополнений, правок и интерпретаций. В этом случае вы будете на прямой связи с представителями университетов, так что, если кто-то еще из вашей организации захочет подготовить заявление, он не окажется между вами и теми, кого вы цитируете. На это потребуется много усилий, иногда с десятками черновиков. Но это стоит каждой потраченной минуты, потому что так вы сможете отвечать за свои слова.

6. Предвосхищайте все мыслимые неприятные и враждебные вопросы, которые зададут экспертам вашей организации, а затем добивайтесь ответов на них. Даже если поначалу все, что вы можете оперативно сообщить: «Не знаем, но узнаем». Составьте и держите под рукой обновляемый список вопросов и ответов во время кризиса. Как и заявления, которые вы подготовили, это станет основой внутренних и внешних коммуникаций, а также базой для материалов во внутренних изданиях, обращений декана и писем пациентам, студентам, родственникам и врачам.

7. Найдите и «почините» (желательно до критической ситуации) все проблемные места в вашей системе коммуникаций. Кризис – не время для севших аккумуляторов, разберитесь, как настроить VPN для доступа к сети из дома, и решите, где у вас будет полностью оборудованный дополнительный пресс-центр.

8. Будьте готовы к тому, что все, что вы скажете «внутри» компании, обязательно попадет во внешнюю среду, и ведите себя соответствующе. Помечайте черновики и письма «Строго конфиденциально» и очень аккуратно высказывайтесь в переписке.

9. Обзаведитесь круглосуточным сервисом коммуникаций – без исключений. Создайте печатные и электронные образцы заявлений и документов для кризисных коммуникаций. И держите готовые кризисные документы в файле, к которому у сотрудников есть доступ с любого компьютера. Так вы значительно ускорите получение информации журналистами во внерабочее время. Оперативно загружайте новую информацию на сайты и во внутреннюю сеть.

10. Занимайтесь нетворкингом. Познакомьтесь с командой кризисных коммуникаций. Знайте номера сотовых и домашних телефонов и расписание отпусков руководителей организации и деканов, а также юриста, начальника охраны кампуса, декана, отвечающего за координацию действий, специалистов по комплаенсу, эпидемиологов больницы, специалистов по охране труда, оперативных дежурных и вице-президентов по кампусу и IT. Короче, как принято говорить у нас в профессии, знайте, где хранятся ваши фонарики.

11. Избегайте соблазна, даже если на этом настаивает руководство или сотрудники организации, выдавать информацию о кризисе только дружественным журналистам и скрывать ее от недружественных. Обе стратегии могут казаться привлекательными и помогут вам преодолеть одну конкретную ситуацию, но в итоге ни к чему хорошему не приведут. Один журналист может сообщить срочную новость только в своем издании, но, когда информация уже появилась, вся суть кризисных коммуникаций в том, чтобы постоянно и как можно скорее выдавать всю информацию всем СМИ.

12. Никогда не соглашайтесь скрывать правду, даже ради благого дела. Ваша задача – понять, как лучше и точнее рассказать о кризисе то, что о нем позволяют рассказать законы и этика. Если ваша организация требует от вас сделать что-то, что вам не нравится, ваша задача, во-первых, объяснить, что им не стоит об этом просить, а вы не будете этого делать, и, во-вторых, сказать начальству, что лучше просто отказаться от комментария, чем солгать.

Резюме: кризисы приходят и уходят

В памяти остается то, как мы на них реагируем. Не забывайте мантру, что плохие новости надо сообщать первыми, быстро и в полном объеме. Развивайте в себе способность и мужество понимать, что информация, которую вы получаете, правдива, и говорите правду как в прессе, так и в зале совета директоров. И держите фонарики под рукой.